Старший сотрудник Научно-учебной лаборатории междисциплинарных эмпирических исследований НИУ ВШЭ - Пермь, PhD Софья Куликова рассказала в интервью Properm.ru о том, как работает наш мозг, почему гормон окситоцин делает нас доверчивее и что дорогое вино нам нравится пить больше, даже если оно ничем не отличается от дешевого. Изучением всего этого занимается нейроэкономика.
- Софья, к какой науке все-таки ближе нейроэкономика?
Нейроэкономика сочетает в себе черты трех дисциплин - экономики, психологии и нейробиологии. Главную роль в ее развитии сыграла, конечно, нейробиология. Поэтому воспринимать научные статьи гораздо проще нейробиологам, нежели психологам или экономистам.
- Что изучает нейроэкономика?
Она пытается объяснить, какие нейробиологические механизмы лежат в основе принятия решений, не только экономических. Но так как направление выросло из экономики, то очень часто решения изучаются именно в этом контексте.
Экономистам всегда хотелось понять, как люди принимают решение. Ведь это позволяет спрогнозировать поведение партнеров, конкурентов и клиентов. Позволяет, понять, будут покупать продукт или нет, какую разумную цену этому продукту назначить, как оптимизировать его характеристики.
Человеческое поведение не всегда рациональное и описывается строгими экономическими формулами. Психологи наблюдают за поведением, выводят закономерности и предсказывают будущее поведение, а нейробиологи как раз пытаются понять, какие структуры мозга отвечают за то или иное поведение и принятие решений.
Если я всё правильно помню, то у человека есть три слоя мозга.
Да, есть гипотеза, предложенная американским физиологом Полом МакЛином, согласно которой наш мозг состоит, грубо говоря, из трех отделов. Первый, наиболее древний - это мозг рептилий. Он отвечает за некоторые рефлексы и быстрые поведенческие реакции. Второй отдел - это лимбическая система, мозг млекопитающих, отвечающий за эмоции. Третий - это неокортекс, он восходит к приматам и отвечает за разумное и рассудительное принятие решений. Неокортекс играет важную роль, но не всегда полезно руководствоваться только им.
Представьте: к вам подходит молодой человек и приглашает вас поужинать. Если бы неокортекс принимал решение один, то он стал бы всё анализировать, взвешивать все за и против, перебирать варианты кафе, выбирать платье. Но эмоции в данном случае позволяют принять более быстрое и правильное решение - согласиться пойти поужинать. Конечно, если тот, кто приглашает, приятен.
Кстати, люди, у которых есть проблемы с восприятием и выражением эмоций, испытывают трудности при принятии самых простых решений. Это занимает у них слишком много времени.
- То есть, допустим, человек захотел в кино. Тот, у кого сработали эмоции, возьмет и пойдет на интересующий его фильм. А излишне рациональный начнет перебирать все варианты, думать, сходить на этот фильм или на тот…
- …да, сравнивать цены на сеансы, выбирать подходящее место в ряду.
- В итоге сеанс закончится к тому времени, когда он выберет.
С другой стороны, если дело идет о рискованных решениях, например, инвестициях, то эмоции могут сыграть злую шутку. Мы начинаем инвестировать, выигрываем, проигрываем, эмоции зашкаливают и из-за негативного опыта мы перестаем рисковать. Те, кто имеют трудности с восприятием эмоций, меньше расстраиваются и продолжают инвестировать, в конечном счете выигрывая. Можно говорить, что эффективный инвестор должен быть с меньшим уровнем эмоциональности.
- Вы говорили о том, что люди не всегда принимают рациональное решение. Как ученые к этому пришли?
Был такой эксперимент. Есть пара людей. Одному из них дают 100 долларов и он вправе разделить их в любом соотношении со вторым. Он может оставить себе 99 долларов, а отдать - один. У второго есть выбор - согласиться с таким делением и взять свою долю. Или отказаться. В таком случае никто не получает ничего. С рациональной точки зрения человек должен в любом случае согласиться на сделку. В реальности люди отказывались.
- Чувство справедливости дает о себе знать.
Да, я проводила подобный эксперимент среди пермских студентов. Он был немного другой. Я предлагала сначала представить себя в роли того, кто отдает деньги, и написать, сколько он готов отдать. Потом бумажки перемешивались и случайным образом распределялись среди аудитории. Каждому нужно было решить - готов он согласиться на такую сумму или нет. Если человек отказывался - пара выбывала из игры, выигрышем в которой был денежный приз.
В основном студенты делили в пропорции 50 на 50, 60 на 40. Иногда даже предлагали другому больше 50%. Но были и те, кто предлагал мало. Естественно, у других взыгрывало чувство справедливости и они отказывались. Хотя даже копейка с рациональной точки зрения - это лучше, чем ничего.
Интересно, что чувство справедливости есть не только у людей, но и у животных. Был эксперимент, когда двум капуцинам предлагали обменивать жетончики на продукты. Но одной обезьянке давали огурец, а другую угощали виноградом. Спустя некоторое время обезьянка, получавшая огурец, стала от него отказываться. Она просто швыряла его обратно экспериментатору и требовала виноград. Поэтому говорить, что чувство справедливости - это чисто людское свойство, нельзя.
- Что, кроме чувства справедливости, влияет на принятие нерационального решения?
Наши гормоны, уровень окситоцина, например. Он отвечает за установление теплых доверительных отношений, между мамой и ребенком, в паре. Окситоцин играет роль и в принятии рискованных решений, основанных на доверии.
Есть модифицированная игра с обменом деньгами. Первый предлагает деньги второму, у второго они утраиваются и он может сколько-нибудь вернуть обратно первому. Но не обязан. Получается, что у первого игрока есть интерес инвестировать во второго, но есть риск остаться ни с чем. Если уровень окситоцина высокий, то первый игрок с большей вероятностью отдаст больше денег, даже если ничего не знает о втором игроке и его намерениях.
Исследователи также смотрели, как изменяется отношение, если игрок не возвращает деньги назад. Если уровень окситоцина повышен, то обида будет, но небольшая, и она почти не повлияет на размер инвестиций в будущем.
- Окситоцин можно искусственно увеличивать в крови?
В ходе этого же эксперимента его уровень увеличивали с помощью спрея. Теоретически, конечно, можно распылить. Но в реальных условиях это технически сложно, к тому же встает этический вопрос.
- Какие еще факторы могут оказывать влияние на принятие решений?
Их много. Например, цена. Известный эксперимент - профессиональным дегустаторам предлагали попробовать одно и то же вино, но якобы за разную цену. Интенсивность вкуса дегустаторы оценивали одинаково, но когда их просили субъективно оценить, что понравилось больше, то выбирали «дорогое» вино. Мозговой центр, который кодирует приятность, больше активизировался на вино «подороже», то есть люди получали удовольствие уже от цены.
Бренд тоже играет роль. Еще один известный пример - с Pepsi и Coca. Участникам эксперимента предлагали вслепую продегустировать и выбрать, что им понравится больше. Изначально люди определяли себя как явные приверженцы того или иного напитка. Но несмотря на это они не могли различить напитки и в равной степени предпочитали и то, и другое.
- Влияет ли на принятие решений подача информации?
Конечно! Если мы подаем информацию в положительном ключе, то люди выберут гарантированный результат, нежели рискованный. И наоборот.
Есть эксперимент, предложенный нобелевским лауреатом по экономике Даниэлем Канеманом и его соавтором Амосом Тверски. Испытуемым предлагали представить, что надвигается страшный вирус, от которого могут погибнуть 600 человек. Было две группы. Первой предлагалось выбрать: либо производить лекарство А, которое спасает 200 человек, либо лекарство Б, которое с вероятностью ⅓ спасает всех, а с вероятностью 2/3 - никого. Инструкция для второй группы звучала иначе. Если применить лекарство А, то умрут 400 человек, а если лекарство Б, то с вероятностью ⅓ никто не умрет, а с вероятностью 2/3 умрут все.
Различие в подаче информации привело к разным результатам. Там, где информация была сформулирована в позитивном ключе выбирали лекарство А, то есть гарантированный результат. Там, где информация подавалась в негативном ключе, склонялись к рискованному варианту.
Подобный эффект наблюдается и у обезьян. Экспериментаторы предлагали им яблоки. Но один сначала показывал два яблока, а отдавал обезьяне полтора. Другой же - показывал одно, но также отдавал полтора. Несмотря на то, что обезьянка всегда получала 1,5 яблока, ходить она будет к тому, кто предлагал ей одно яблоко. Так как у другого экспериментатора неполученную половинку она воспринимает как свою потерю.
- Как все-таки мозг принимает решение?
Стройной теории на этот счет нет, но что-то известно. Сначала мы получаем информацию от внешнего мира. Мы увидели продукт, потрогали, понюхали, попробовали. Затем в прилежащем ядре кодируется информация о величине и вероятности ожидаемой полезности от этого продукта. Чем они больше, тем выше активность в ядре. Под активностью понимается средняя частота нервных импульсов.
С полезностью всегда в связке идут потери. Для них есть другая структура мозга - миндалевидное тело. Оно кодирует информацию о величине и вероятности наступления негативных событий.
Затем фронтальная, лобная кора мозга сравнивает варианты. Если доказательств в пользу одного варианта больше, то мы принимаем решение. Но есть еще связь с эмоциональным центром. Он может наложить вето или, наоборот, протолкнуть какой-то вариант.
- Бывают ли ситуации, когда мозг решил уже всё за нас?
В определенной степени, можно ответить «да». Были эксперименты, когда исследователи показывали людям конфеты, потом говорили их цену и предлагали купить. И всё это время наблюдали реакцию в прилежащем ядре. Если активность в нем была изначально высокой, то была велика вероятность, что человек примет решение о покупке, даже до того, как ему покажут цену и предложат сделать выбор. Принимаем ли мы решение или всё предопределено? Я бы оставила вопрос открытым.
Каждый день мы принимаем множество важных решений. Покупать ли автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком? Увольнять ли подчиненного? Открывать ли собственный бизнес? Один из самых распространенных подходов - проанализировать плюсы и минусы. Однако психологи доказали неэффективность этого метода. Оказывается, все мы склонны к одинаковым предубеждениям, которые заставляют нас делать неправильный выбор.
Почему мы ошибаемся и как научиться принимать правильные решения, вы узнаете из книги «Ловушки мышления» . Ниже - несколько идей из нее.
Альтернативы
Мы спрашиваем: «Должен я порвать со своим партнером или нет?» - а должны спросить: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» Мы спрашиваем: «Должен я купить новый автомобиль или нет?» - а не: «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?» Рамки, которые подразумевают выбор в узком спектре, мешают нам принимать решения. Научные исследования подтверждают это.
У вас всегда есть больше вариантов, чем кажется.
Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. В одной журнальной статье было написано: «Люди, принимающие решения, глядя на витрину с белужьей икрой, учитывают, сколько гамбургеров могли бы купить за те же деньги. Они интуитивно принимают в расчет альтернативную стоимость».
Но профессор маркетинга Фредерик Шейн в этом сомневался. Он разработал со своими коллегами исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость.
Один из вопросов в исследовании был такой: «Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу нового кино. В нем снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр кино (например, комедия, драма, триллер и т. д.). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Он продается по специальной цене 14,99 доллара. Что бы вы сделали в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.
2. Не кýпите развлекательный фильм».
При такой альтернативе 75% купили видео и только 25% прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).
Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):
1. Кýпите развлекательный фильм.
2. Не кýпите развлекательный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.
Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это очевидно, и напоминание даже немного обидно. Действительно ли нам нужно напоминать людям, что они могут использовать свои деньги, чтобы купить другие вещи, а не фильм? Тем не менее, когда людям показывали эту простую и очевидную альтернативу, 45% людей решили не покупать. Альтернатива почти в два раза повысила вероятность, что человек пройдет мимо кино!
Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу бывает достаточно, чтобы вы приняли правильное решение. Каждый раз, делая выбор, думайте, как можно увеличить количество вариантов.
Предвзятость
Так как плюсы и минусы создаются в наших головах, нам бывает очень легко повлиять на аргументы. Мы думаем, что сравнение объективно, а на самом деле мозг выполняет спецзаказ нашей интуиции.
В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «предвзятостью подтверждения», - второй враг, мешающий принимать правильные решения.
Вот типичный результат одного из многих исследований: в 1960-х годах, когда медицинские исследования о вреде курения еще не дали столь однозначных результатов, курильщики проявляли больший интерес к чтению статей, озаглавленных «Курение не приводит к раку легких», чем с названием «Курение приводит к раку легких».
Представьте себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда, так что вы возбуждены и полны надежд. Вы ищете отзывы о ресторане в интернете и находите горстку хороших (четыре из пяти звезд) и горстку плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать? Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным.
Наблюдения психологов подтвердили, что этот эффект очень силен. На основании 90 исследований, в которых участвовали 8000 человек, можно прийти к выводу: мы в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей. Подтверждение предубеждения сильнее в эмоциональных областях, таких как политика. То же самое можно заметить, когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то. Подтверждение предубеждений также усиливается, если люди уже вложили время или усилия в проблему.
Как же тогда оценивать варианты? Первый шаг - прислушаться к совету Альфреда Слоуна, бывшего CEO GM, и развивать дисциплину. Она начинается с готовности к конструктивным разногласиям. Рассматривайте возможности, противоположные первоначальному инстинкту.
Можете даже применить принцип «рассмотрения противоположности» к своей личной жизни. Одна команда исследователей заинтересовалась вопросом, почему некоторые люди легко находят себе спутников жизни, а другие нет. С этой целью они провели опрос среди женщин, которые готовились к браку. К их удивлению, 20% женщин сообщили: когда они впервые встретили своего будущего супруга, он им не понравился (это означает, что существуют миллионы других людей, которые встречают своего будущего супруга и уходят, потому что предвзятость заставила их слишком рано отказаться от отношений).
Эмоции
Третий враг решений - мгновенные эмоции. Когда нам необходимо сделать трудный выбор, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мы мучаемся по поводу известных обстоятельств. Мы ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Мы подняли столько пыли, что не видим путь вперед. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.
Люди, рассказывая о худших решениях в своей жизни, часто вспоминают: в момент икс они пребывали в тисках эмоций (гнева, похоти, тревоги или жадности). Но мы не рабы. Эмоции довольно быстро проходят. Именно поэтому народная мудрость гласит: «Утро вечера мудренее».
«Я подумаю об этом завтра», - говорила героиня романа «Унесенные ветром». Что ж, вполне разумно.
Однако не всегда достаточно «переспать с проблемой». Тут требуется стратегия. Мы должны смирить мгновенные эмоции и страстные желания в пользу долгосрочной ценности. Инструмент, с помощью которого мы можем этого добиться, был изобретен Сьюзи Уэлч, которая писала статьи по бизнесу. Он называется 10/10/10 .
Для использования метода 10/10/10 мы должны рассмотреть свои решения в трех различных рамках. Как мы будем к ним относиться через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет? Три временны΄е рамки - элегантный способ заставить нас несколько дистанцироваться от своих решений.
Рассмотрим историю женщины по имени Энни, которая мучилась из-за своих взаимоотношений с Карлом. Они встречались уже девять месяцев. Энни считала: «Он замечательный человек и во многих отношениях именно тот спутник жизни, которого я ищу». Но ее волновало, что их отношения не развиваются.
Она собиралась провести с Карлом первый продолжительный отпуск, и ее интересовал вопрос, следует ли ей «сделать следующий шаг» во время поездки. Она знала, что Карл не спешил принимать решения. Должна ли она первой сказать: «Я тебя люблю»?
Энни воспользовалась методом 10/10/10. «Через 10 минут после признания я нервничала бы, но гордилась собой, потому что решилась и рискнула. Через десять месяцев я бы вряд ли жалела об этом. Я действительно хочу, чтобы это сработало. В конце концов, кто не рискует, тот не пьет шампанского. А как насчет 10 лет? Независимо от его реакции, это вряд ли будет иметь значение спустя столько времени. Мы либо будем счастливы вместе, либо у меня сложатся счастливые отношения с кем-то еще».
Обратите внимание, что с инструментом 10/10/10 решение оказалось довольно простым: Энни должна взять на себя инициативу. Сделав так, она будет гордиться собой и считать, что она об этом не пожалеет, даже если в итоге отношения разладятся. Но без сознательного анализа 10/10/10 решение выглядело трудным. Краткосрочные эмоции - нервозность, опасения и боязнь отрицательного ответа - отвлекали и служили сдерживающими факторами.
По материалам книги «Ловушки мышления»
Еще несколько книг для развития мозга можно посмотреть
P.S.: Подписывайтесь на нашу рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ
09.12.2016
Ицхак Калдерон Адизес
Один из наиболее известных бизнес-экспертов в мире. Более 40 лет разрабатывает и совершенствует методологию, призванную усилить эффективность компаний. Автор более 20 книг, переведенных на 26 языков.
Этот пост был опубликован в the Huffington Post 28 ноября 2016 года.
Когда компании принимают , они сталкиваются с множеством факторов, которые делают этот процесс еще более рискованным. Если организация молодая и гибкая, а основатель или руководитель держит все под полным контролем, не настолько рискованно, как тогда, когда компания стала большой и менее способной адаптироваться к изменениям. Если в относительно небольшой и молодой компании лидер допускает ошибку, то он или она может ее исправить в кратчайшие сроки. Управленец знает о том, что происходит в организации, может определить проблему и, благодаря возможности все контролировать, оперативно предпринять корректирующие действия. В крупных международных компаниях об этом не может быть и речи.
Начнем с того, что, будучи исполнительным директором или CEO в крупной компании, вы можете находиться достаточно далеко от источника проблемы. Вы можете даже не знать о ее существовании до тех пор, пока на организацию не подадут в суд клиенты или государство. Именно это и случилось с Кеннетом Лэйем из Enron. В действительности он не знал, что происходило с корпорацией. Даже юристы и аудиторы уверяли его, что все отлично. Даже если генеральный директор знает, что его решение является причиной неприятностей, его способность все исправить ограничена. Чем крупнее и старше компания, тем сильнее она увязает в политической игре. Как CEO вы должны маневрировать между внутренними и внешними структурами власти, чтобы исправить решение, которое оказалось ошибочным. Реальность такова: у вас нем места для маневра в крайне заполитизированной организации.
Если существующие структуры власти поначалу не приняли ваше решение, и вы преодолели это сопротивление, решение становится частью политической структуры компании. Чем больше они противились, тем глубже корни вашего решения в момент, когда вы наконец преодолели сопротивление. Теперь, когда вы попытаетесь изменить свое решение, оно встретит еще больше противодействия, потому что его корни стали еще глубже. Я считаю, это как раз и произошло с Wells Fargo. Где-то в структуре было принято решение вознаграждать сотрудников, основываясь на количестве счетов, которые они открыли. Выяснилось, что сотрудники открывали поддельные счета и за это получали премии.
Удалось ли компании заработать на этих фиктивных счетах? Я так не думаю. Как можно заработать деньги на счетах, которые не обеспечены финансированием? Открытие и закрытие счетов, в свою очередь, стоит денег, потому что они не были профинансированы. Я не верю, что взимаемые сборы покрывали бы административные расходы на открытие и закрытие этих счетов, не говоря уже о премировании.
Так почему же Wells Fargo продолжают это делать? Я считаю, что это по-прежнему так, поскольку изменить решение было непросто. Люди полагаются на систему бонусов. Цели и бюджеты продаж основаны на предполагаемом количестве счетов, которые будут открыты. К тому же, вероятно, для менеджеров это было частью ключевых показателей эффективности (KPI). Здесь вовлечено много факторов. Было легко принять решение о реализации этой политики. Но как только решение «пустило свои корни», и из него выросло целое дерево, выкорчевать это дерево оказалось совсем непросто. Настоящие управленцы могли бы принять решение отменить эту систему бонусов. Но тогда им бы следовало заменить ее чем-то другим. В противном случае это бы сказалось на доходах людей, и нужно было бы менять всю бизнес-модель. Это можно сделать, но все не так просто, как кажется.
Чем больше и старше компания, тем с большей осторожностью следует принимать решения. Перед тем, как их внедрять, необходимо рассмотреть и протестировать все варианты в меньших масштабах.
Чем вы больше, тем медленнее вам стоит двигаться. На бумаге многие решения выглядят хорошо, особенно, если они разработаны консультантами, которые не имеют никакого опыта в этой сфере. Консультанты не несут ответственности за успех или неудачу своих рекомендаций.
Я надеюсь, это объясняет, почему меня пугает тот факт, что стал президентом США. Он рубит с плеча. Он меняет свои решения ежеминутно, когда ему это удобно. Я вижу его в качестве лидера перемен. Я вижу в нем человека, который возглавляет хаос.
Америка – это не просто еще один проект отеля. Здесь без разницы, какая его высота или размер. Но
Определите сложности принятия решений. Перечислите вещи, которые осложняют вашу работу. Как только вы увидите проблему, вам будет проще найти решение. Возможно, вы пожелаете классифицировать сложности. Вы можете разделить их на те, которые вы можете преодолеть и те, на которые вы повлиять не в силах. Или вы можете определить краткосрочные и долгосрочные проблемы. Объясните природу ваших сложностей и разницу между ними.
Перечислите источники поддержки. Вы можете недооценивать помощь, которую способны оказать вам друзья, родственники, советники и прочие. Если выяснится, что эту ношу вам придется нести одному, вам придется серьезно попотеть! Тем не менее, когда дело доходит до принятия решений, уверенность в своих силах - то качество, которое следует развивать. Самое главное, чтобы ваши решения были приняты вами.
Подумайте, может все дело в куда более глубоких проблемах. В следующей части статьи мы рассмотрим жизненные проблемы, которые влияют на принятие разумных решений. Эти проблемы развития имеют прямое отношение ко многим сторонам вашей жизни. Если такой вопрос, как единство индивидуальности не решен вовремя, это будет иметь серьезные последствия, касающиеся вашей способности принимать решения.
Чтобы достичь результата, принимайте решения шаг за шагом. Для этого необходимо составить план и реальные сроки выполнения поставленных задач. По существо этим вы и занимаетесь, когда следуете процессу, изложенному в данной статье.
Разработайте интуицию. Интуитивные решения - необходимое дополнение к логической модели процесса принятия решений. Как вы поймете позже, интуиция крайне полезна в некоторых ситуациях, она поможет вам расширить круг возможных альтернатив.
Потратьте время на постановку целей. Решения должны приниматься с оглядкой на долгосрочную перспективу. Если у вас нет четкой цели, вам будет довольно трудно принять разумное решение. Как только вы уясните, какова ваша цель, выбор между несколькими альтернативами станет куда более очевидным. Как говорит Дэвид Кэмпбелл: "Если вы не знаете, куда идете, вы, вероятно, окажетесь не в том месте." В следующей части, мы расскажем вам о важности целей.
Убедитесь в том, что у вас реалистичный взгляд на вещи. Люди очень часто преувеличивают негативную оценку ситуации. Возможно, вам лучше задуматься о том, как будет выглядеть наихудший вариант из возможных, и насколько правдоподобен такой исход. Также убедитесь в том, что вы не смотрите на вещи чересчур позитивно. В своем анализе последствий принимаемых решений важно быть настолько объективным, насколько это возможно.
Примите "волевое решение". У большинства людей взгляд на вещи зависит от настроя. Любая ситуация может восприниматься по-разному, когда вы чувствуете себя сильным и уверенным в себе, и когда вы чувствуете себя незащищенным и вымотанным. Когда вы вынуждены принимать тяжелые решения, попробуйте посмотреть на проблему так, как если бы вы были на высоте в данный момент, пусть даже сейчас вы чувствуете себя иначе. Хотя этому довольно сложно научиться, но такой взгляд на вещи может помочь вам преодолеть свои эмоции, которые не дают вам верно оценить ситуацию. Но это не значит, что вы должны забыть о своих эмоциях; так же не следует позволять эмоциям влиять на ваше решения. В конце концов, чувства переменчивы; неправильные решения исправить крайне сложно.
