Служебное задание на командировку. В случае затяжного конфликта радикальные меры стоит применять с осторожностью

Многие руководители не раз оказывались в ситуации, когда даешь задание сотруднику, а потом попросту забываешь проконтролировать его исполнение. Или даешь задание сотруднику, приходит время, когда оно должно быть исполнено, а оказалось, что сотрудник даже не приступал к выполнению этого задания.

В результате срываются сроки по разным проектам, товары приходят не вовремя, задерживаются отгрузки, а разгневанные клиенты обрывают телефоны. Да мало ли что может случиться, если работа сделана не вовремя, сделана не так или вовсе не сделана.

Однако существует простейшая технология, которая позволяет руководителю добиться от сотрудников своевременного и правильного выполнения поставленных задач.

Самое удивительное, что эта технология настолько проста в исполнении, что внедряется в любой компании буквально за три дня.

Как многие руководители дают задания сотрудникам и что в этом плохого?

Многие руководители дают задания сотрудникам примерно так. 1 сентября руководитель отдела продаж приглашает к себе менеджера по продажам и говорит: «К 1 октября ты должен перенести свою клиентскую базу из старой программы в новую». Менеджер отвечает: «Да, я понял». После чего каждый из них идет заниматься своими делами и оба благополучно забывают про задание.

Наступает 25 сентября и менеджер вспоминает, что ему нужно срочно перенести клиентскую базу, а он еще ничего не успел сделать…

Самый лучший вариант - менеджер отложит все другие дела из изо всех сил займется переносом базы. Но делать это будет «второпях», поэтому в базе будет большое количество ошибок. Заниматься он будет только этим, а значит - его продажи на неделю «встанут». И если попытаться в этот период дать ему ещё одно задание, ничего кроме негативной реакции новое задание не вызовет.

Но возможен и другой вариант развития событий. 1 октября руководитель отдела продаж вызывает к себе менеджера и спрашивает: «Ты перенес базу в новую программу?». А менеджер отвечает: «А Вы мне ничего не говорили!» или «Ой, нет, я забыл…» или еще что-нибудь в этом роде.

Хотя вполне возможен и третий вариант - руководитель вспомнит, что он давал задание менеджеру числа 15 октября, то есть когда дело давно должно быть закончено. Но за это время на менеджера навалится новая куча «неотложных дел» и он скорее всего ответит, что задание выполнить не успел, а сейчас ему этим заниматься некогда. И давайте отложим это на попозже…

Но в любом из этих случаев задание не будет полностью выполнено к нужному сроку.

Сразу оговорюсь - никакие «репрессивные меры» и «системы мотивации» в данном случае не помогут. Что делать в такой ситуации?

Как избавиться от неразберихи в делах?

Для начала нам понадобиться создать систему письменных заданий. Эту технологию нужно обязательно исполнять на бумаге - так она работает намного эффективнее.

Я понимаю, что любители информационных технологий уже готовят гнилые помидоры, чтобы закидать меня, но пока отложите помидоры в сторону и подождите до конца статьи.

Перед тем, как выдать задание сотруднику - руководитель распечатывает 2 бланка задания (для себя и для сотрудника), после чего приглашает сотрудника к себе.

В то время, как руководитель даёт задание сотруднику, оба (и руководитель, и сотрудник) пишут задание на своем экземпляре бланка. После того, как руководитель выдал задание - оба ставят свои подписи на бланках и обмениваются экземплярами. Руководитель отдает свой экземпляр с подписью сотруднику, а сотрудник - руководителю.

При заполнении задания необходимо соблюдать несколько важных правил.

Обязательно укажите точное число, когда задание должно быть выполнено. Формулировки «в течении недели» или «в этом месяце» использовать ни в коем случае нельзя!

Постарайтесь не использовать размытых формулировок в графе «Какой результат нужно получить». Укажите конкретный и измеримый результат.

В графе «Какую работу нужно для этого сделать» пишите не абстрактные рассуждения, а конкретные действия, которые нужно выполнить сотруднику для получения запланированного результата.

Давайте разберем это на примере. Допустим, бухгалтерия не очень справляется с работой и нам нужен еще один сотрудник, который будет заносить первичные документы в 1С.

Неправильно сформулированное задание: В течении месяца найти нового сотрудника в бухгалтерию.

Правильно сформулированное задание:

Дата завершения

Руководитель: Директор, Мартынов Андрей Сергеевич

Сотрудник: Главный бухгалтер, Матвеева Надежда Алексеевна

Задание сотруднику

Какой результат нужно получить?

Нанять нового сотрудника в бухгалтерию, который к сроку, обозначенному в задании, будет обеспечен необходимой оргтехникой, введен в должность, обучен и будет заносить не менее 100 первичных документов ежедневно.

Какую работу нужно для этого сделать

Разместить вакансию на сайтах e 1. ru rabota 66. ru и mr 66. ru

Принимать и оценивать присылаемые резюме. В случае, если поток резюме недостаточен - использовать платное размещение на указанных сайтах.

Входящие резюме обрабатывать по мере поступления, собеседования назначать по мере поступления резюме.

До 01 октября получить не менее 50 резюме, из полученных резюме отобрать минимум 15 наиболее подходящих. Назначить собеседования.

Провести не менее 10 собеседований. Из 10 кандидатов выбрать одного для вступления в должность.

Написать заявку системному администратору на выделение компьютера, создание новой учетной записи и организации доступа к информационной базе предприятия.

Принять нового сотрудника на работу, оформить все необходимые кадровые документы.

Познакомить нового сотрудник с коллективом и выделить куратора - человека, к которому новый сотрудник может обратиться при возникновении сложностей в работе.

Проинструктировать нового сотрудника по работе со справочниками «Контрагенты», «Договоры» и «Номенклатура».

Проинструктировать нового сотрудника по работе с документами «Счет», «Счет-фактура», «Реализация товаров и услуг» и «Поступление товаров и услуг».

Добиться от нового сотрудника ввода 20 документов каждого вида под надзором куратора.

Поставить новому сотруднику план по вводу документов, который предусматривает выход на плановые показатели ввода документов в течении недели. Контролировать выполнение плана.

Первую неделю работы нового сотрудника контролировать правильность ведения учёта методом выборочной проверки в объёме не менее 10% от всех введённых документов.

Руководитель __________________

Полученное задание мне понятно, все необходимые ресурсы выделены. Я обязуюсь выполнить полученное задание точно и в срок.

Сотрудник__________________

Многие скажут, что такая система заданий - никому не нужное бумагомарательство. Но так или это на самом деле?

Давайте разберёмся. Предположим, что у нас задание выдано неправильно. В этом случае к 14 октября руководитель обнаруживает, что бухгалтерия все еще не справляется с потоком документов, а нового сотрудника как не было, так и нет. Он вызывает к себе главного бухгалтера и спрашивает: «А что у нас с поисками нового сотрудника?», а главный бухгалтер отвечает: «Пока ничего, резюме что-то не присылают…». И всё.

Руководитель продолжает задавать вопросы: «А Вы где вакансию разместили», а бухгалтер отвечает: «Мы на нашем сайте объявление повесили, что нам бухгалтер требуется!». Но на сайт-то ходят в основном клиенты, но никак не соискатели. Да и до раздела «Вакансии» мало кто доберется. Вот и получается, что сотрудника не нашли, но опять никто не виноват. Главный бухгалтер работу сделал, а то, что результата нет - как будто и не ее вина…

Но если подробно написать задание - все выглядит совсем по-другому. В любой момент можно вызвать сотрудника и спросить: «Сколько резюме Вы получили?» или «Сколько собеседований проведено?». И отговорки типа «А я не понял как это делается!» уже не проходят. Не понял - напиши что конкретно не понято? На каких сайтах вакансию размещать или как это делается или как резюме оценивать?

Если непонятно - объясняем сотруднику что и как он должен делать. То есть как он должен выполнить работу, которая ему непонятна. Но такие объяснения происходят крайне редко просто потому, что большая часть неясностей проясняется на этапе выдачи задания.

В дополнение хочу заметить, что не нужно «наезжать» на сотрудника за то, что он не знает как выполнять ту или иную работу. Компетенции тоже приобретаются не сразу и сотрудник имеет право чего-то не знать.

Если у него есть вопросы - потратьте немного времени на то, чтобы ответить на его вопросы и обучить его. После небольшого обучения сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, не отвлекая Вас. Но если не объяснить сотруднику как выполнять работу и сказать «сам разбирайся», то не стоит даже надеяться на то, что он выполнит ваше задание. Не стоит жалеть времени на обучение сотрудников. Чем больше их обучаешь сейчас - тем меньше придётся обучать потом.

Почему не стоит давать заданий в электронном виде?

Теперь сторонники информационных технологий могут сказать, что все это можно сделать в электронном виде. Написать задание по email или выложить файл с заданием в сети и сбросить сотруднику ссылку на этот файл.

Это конечно замечательно, но! Если у Вас нет подписи сотрудника - он всегда может сказать, что почта до него не дошла, файл он забыл почитать или почитал файл, но не понял как сделать работу. И сделать в этой ситуации уже ничего нельзя будет.

Зато когда у нас есть бумага с подписью - сотруднику уже не отвертеться. А если ему что-то непонятно - на момент выдачи задания он мог спросить у руководителя все нужные данные. А если не спросил - то почему, да и вообще не спросил - спроси позже, а совсем не спросил - сам виноват!

Бумага в этом случае оказывает просто магическое действие на сотрудника.

Ну хорошо. С заданиями мы разобрались, а что дальше?

Создаём систему контроля выполнения заданий

А теперь мы с Вами займёмся организацией системы, которая понадобится и нам, и нашим сотрудникам для того, чтобы эффективно эти задания выполнить.

Для того, чтобы реализовать такую систему нам понадобятся несколько простых вещей:

Папка с кольцами. Сильно большую брать не надо - иначе потом неудобно будет с ней работать. Очень важно, чтобы кольца в папке легко открывались и закрывались. В дальнейшем нам понадобится время от времени перемещать файлы. Не используйте для этого регистраторы. Они слишком громоздкие и работать с ними будет неудобно.

Еще нам понадобится 46 файлов. В принципе - все файлы можно сделать прозрачными, но лучше взять 31 прозрачный файл, 1 красный файл, 1 желтый, 12 файлов голубого цвета и 1 зеленый.

Сначала надо поместить файлы в папку. В самый низ поместите 1 файл зеленого цвета и напишите на нем «следующий год». На него сложите 12 файлов синего цвета и напишите на каждом из них название месяца: январь, февраль, март и т.д.. На них положите 31 прозрачный файл и пронумеруйте их. Это будут дни месяца. На них сложите желтый файл и на самый верх положите красный.

Теперь у нас всё готово для запуска системы.

Запуск системы в эксплуатацию

Я думаю, что Вы уже начинаете догадываться что к чему… Но чтобы исключить разного рода недопонимание и кривотолки - объясню всё детально.

Предположим, что сейчас у нас 14 сентября и мы даём сотруднику задание (ну например - проехаться по поставщикам и собрать оригиналы бухгалтерских документов) до 21 числа. Совместно с сотрудником пишем задание и свой экземпляр задания вкладываем в нашу папку в файл с номером «21». Точно так же поступаем и со всеми остальными заданиями - раскладываем их по числам. Само собой на каждый день в папке на определенное число копится по несколько заданий разным сотрудникам.

Но давайте вернемся к нашему примеру. Когда приходит 21-е число - достаем из файла под номером 21 все задания, которые там накопились. По одному вызываем к себе исполнителей, которым раздавали задания и спрашиваем с них за выполнение заданий. Исполнители должны представить отчет примерно в таком виде:

В принципе - сотрудники привыкнут к этой системе достаточно быстро. Но все равно у Вас обязательно будут задания, которые Ваши подчиненные не успели исполнить в срок. Специально для таких заданий у нас предназначена красный файл. Если сотрудник не выполнил задание в срок, мы перекладываем лист с выданным заданием в красный файл (а папке он должен быть на самом верху).

После внедрения такой системы каждое утро руководителя должно начинаться с красного файла. Руководитель приходит на работу и просматривает все задачи, которые находятся в красном файле. Вызывает к себе сотрудников по очереди и спрашивает: «Что ты сделал вчера по этим заданиям? Что планируешь сделать сегодня? Когда ждать полного завершения порученного тебе дела?».

Через месяц работы системы письменных заданий попадание «в красный файл» станет для сотрудников самым страшным кошмаром и они будут стараться выполнить все задания в срок.

Теперь пару слов о том, зачем нужен «желтый файл». В желтый файл мы складываем задания, которые требуют постоянного внимания. Например - мы дали сотруднику задание, с которым он раньше никогда не сталкивался и нам надо «держать руку на пульсе», чтобы задание было выполнено вовремя.

Для того, чтобы задание было выполнено в срок - надо время от времени просить сотрудника предоставлять отчёт о том, что сделано. Если у сотрудника что-то не получается - нужно обучать его тому, как правильно выполнить эту работу. Но самое важно при этом - никогда не делать за него работу самому!

Кроме всего прочего, с использованием этой папки очень удобно осуществлять промежуточный контроль. Например, сейчас у нас 14 число и мы дали задание сотруднику, которое должно быть выполнено к 25 числу. Но нужно посмотреть как он выполняет задание и регулярно ли происходит работа, чтобы в последний день не оказаться у разбитого корыта.

Тогда мы складываем задание в файл не на 25, а, например, на 20-е число. И 20 числа вызываем к себе сотрудника и смотрим, как выполняется наше задание. Если все в порядке - перемещаем задание в файл на 25 число, если нет - разбираемся с проблемой и помещаем задание либо в желтую папку, либо в красную.

Ладно. С текущим месяцем все понятно. Сейчас у нас сентябрь и наверняка у многих из Вас есть задания, которые должны быть исполнены к октябрю или к ноябрю.

Для таких заданий мы используем голубые файлы, на которых написаны названия месяцев. Задания на октябрь помещаем в файл «Октябрь», на ноябрь в «Ноябрь» и так далее.

К вечеру 30 сентября в файлах на текущий месяц не должно остаться невыполненных заданий. Все они должны быть перемещены либо в отдельную папку для выполненных заданий (о ней мы поговорим несколько позже), либо в красный файл.

Вечером 30 сентября руководитель берет папку заданий, достает все задания, которые у него скопились в папке «Октябрь», сортирует их и раскладывает по дням в зависимости от срока завершения.

Те же самые действия 31 октября руководитель выполняет для папки «Ноябрь» и т.д..

Задания на следующий год мы складываем в самый последний файл зеленого цвета.

Но кроме того, что у руководителя есть такая папка - такую же лучше завести каждому сотруднику. В этом случае они будут четко знать - какие задания и к какому сроку им предстоит выполнить.

Остался последний вопрос.

Что делать с выполненными заданиями?

Для выполненных заданий заведите отдельную папку, в которую поместите файлы с именами Ваших сотрудников.

Когда сотрудник выполнил задание - прикрепите к бланку задания отчет о выполнении и поместите выполненное задание в файл с фамилией сотрудника. Сотрудник может поместить данные о выполненном задании в свой личный файл.

В результате руководитель легко может видеть какие задания сделал сотрудник за определенный период и насколько качественно он с ними справился. А сотрудник, глядя на свою папку, чётко видит объём проделанной работы.

Дорогие друзья! Напоследок напомню, что эту технологию мы узнали на тренинге Александра Байдюшева « » и сейчас она хорошо помогает нам в работе. Однако - это всего лишь маленькая часть тренинга.

Весь тренинг посвящен простым и понятным инструментам руководителя, которые в разы повышают его эффективность и позволяют добиваться от себя и своей команды потрясающих результатов в работе!

Понятие служебной командировки закреплено в статье 166 Трудового кодекса РФ . Законодательство определяет, что это поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Отправка работника в командировку дело не такое простое, как может показаться на первый взгляд. Это только кажется, что в коммерческой организации директор одним своим словом может отправить любого сотрудника хоть на Колыму, если вдруг ему покажется, что там можно заключить выгодный контракт. На самом деле необходимо все оформить документально, иначе получится не служебная поездка, а отпуск за счет средств компании, причем из прибыли. Ведь ФНС не позволит отнести на расходы затраты по неправильно оформленной командировке. Именно поэтому к оформлению всех документов необходимо подойти максимально ответственно и лучше оформить какие-либо "лишние" бумаги, чем не оформить нужные. Но, обо всем по порядку.

Типы командировок и виды документов для их оформления

Хотя на первый взгляд все поездки по работе одинаковы, их все равно можно разделить на два типа:

• внеплановые;
• запланированные.

Очевидно, что если обозначилась срочная производственная необходимость и какому-то сотруднику необходимо ехать и спасать ситуацию, то тут не до составления лишних документов. В этом случае можно обойтись минимальным набором и направить работника на основании приказа по организации (в котором все равно нужно изложить цель поездки). Это вполне допустимо, ведь служебное задание на командировку в 2019 году можно и не составлять. Об этом, в частности, сказано в Положении, утвержденном постановлением Правительства от 13.10.2008 № 749 (в редакции от 29.12.2014 г.). Кроме служебного задания необязательным стало также командировочное удостоверение, а срок поездки теперь можно определять на основании проездных документов.

Такой документальный минимализм не очень удобен, поэтому большинство работодателей предпочитают все же оформлять документы, особенно, если поездка запланирована и никакой спешки в ее подготовке нет. В этом случае непосредственный руководитель будущего командированного работника должен составить для него задание или написать служебную записку, на основании которых и будет издан приказ о командировке. Существуют унифицированные бланки этих документов, утвержденные постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 , поэтому вполне можно использовать их или разработать свои бланки, с учетом индивидуальных особенностей организации.

Образец заполнения служебного задания на командировку

Итак, унифицированные бланки удобнее хотя бы тем, что они уже готовы и их нужно только правильно заполнить. Для служебного задания предусмотрен бланк, который называется форма N Т-10а "Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении". Из названия очевидно, что в нем можно написать план поездки, а потом командированный сотрудник там же отчитается о его выполнении. Из этого следует, что заполнять бланк должны разные лица и в разное время. Для начала необходимо оформить само задание. Скачать бланк служебного задания на командировку можно будет в конце статьи, а в заполненном виде форма Т-10а выглядит так:

Очевидно, что тут работник еще не выполнил задание, поэтому и отчет он ще не заполнил. Вернемся к этому позже, а пока разберемся, на что обратить внимание при заполнении бланка. Пошагово это будет примерно так:

1. Вписать название организации и ее код ОКПО сверху формы Т-10а.
2. Зарегистрировать бланк в специальном журнале и присвоить ему порядковый номер. Обычно все документы по командировкам регистрируются вместе, это позволяет лучше систематизировать кадровый документооборот разных направлений (прием на работу, увольнение, отпуска и командировки). Удобно ставить после цифрового номера буквенное обозначение, так в приведенном примере "к" означает документацию по командировкам.
3. Вписать этот номер в форму, а также указать дату ее составления.
4. Указать фамилию имя и отчество командированного работника, а также его табельный номер в отдельном поле.
5. Далее нужно заполнить таблицу. В левом столбце надо вписать наименование структурного подразделения командруемого сотрудника, а во втором - его должность.
6. Третий столбец содержит информацию о месте назначения. Это название страны и города, но при командировках по России достаточно ограничиться одним названием города. Далее нужно указать наименование фирмы, куда направляется сотрудник.
7. Надо написать даты начала и окончания поездки и указать ее продолжительность в днях. Отдельно формой предусмотрено указание количества дней без учета дороги. По сути это время, которое сотрудник должен потратить на выполнение задания. Время в дороге зависит от вида транспорта, на которм сотрудник будет добираться до места назначения и обратно, а значит, оно может изменится, если, например, на поезд не окажется билетов на нужные даты и командированный полетит на самолете.
8. Еще один столбец (девятый) предназначен для указания названия организации, которая оплачивает поездку. Ведь иногда удается отправить работника в поездку за счет партнеров, если они заинтересованы в визите к ним конкретного специалиста. В нашем примере плательщиком выступает сама организация-работодатель.
9. Последний, десятый столбец предназначен для указания реквизитов (номера и даты) документа, на основании которого составлено задание. Это может быть план, докладная записка или приказ по организации.
10. Внизу надо заполнить графы о цели поездки. Лучше всего сделать это кратко, так как места не слишком много. Если задач перед командируемым стоит несколько, то лучше всего составить нумерованный список, чтобы специалист представлял последовательность достижения поставленных перед ним задач.
11. После того, как документ составлен, его должен подписать руководитель структурного подразделения и сам работник (о том, что он ознакомлен с заданием). Руководитель организации заверяет форму после того, как будет подготовлен и издан соответствующий приказ об утверждении служебного задания и направления в командировку.

На этом первую часть заполнения формы Т-10а можно считать законченной. Командированный сотрудник уезжает, выполняет намеченные задачи, а после его возвращения приходит очередь заполнения второй части бланка. Для этого руководитель структурного подразделения, который ранее составил служебное задание должен узнать у своего сотрудника о том, насколько успешной оказалась поездка. Если работник хочет, а начальник согласен и есть соответствующий пример, краткий отчет о выполнении задания командировки может написать сам сотрудник. Достаточно просто перечислить все выполненные задачи и указать полноту их выполнения. После этого руководитель ставит свое резюме об итогах поездки в соответствующую графу, после чего подписывает его. На этом составление формы Т-10а можно считать законченным. В произвольном виде служебное задание может быть составлено по такому же принципу. Ничего сложного в этом нет.

Сотрудники каждой организации периодически отправляются в служебную командировку по поручению руководителя. У каждого из них есть определённое задание для выполнения. После возвращения назад работнику предстоит составить отчёт о том, что было сделано во время командировки. В таком случае пригодится бланк служебного задания (форма Т-10а). Выясним, какие правила его оформления действуют 2019 году.

Для чего нужно служебное задание

Служебное задание является официальным документом. Гриф «Обязательно» с него снят ещё в 2013 году. С этого момента все акты, которые утвердил Роскомстат РФ Положением №1 от 05.01.2004, стали только рекомендованными к применению. Теперь наниматель самостоятельно может разрабатывать более удобные формы отчёта о командировке, но при этом следует соблюдать все необходимые требования нормативных документов.

Во избежание спорных вопросов после возвращения сотрудника из командировки работодатель должен чётко прорабатывать все пункты служебного задания. Допустимо составление индивидуального графика с указанием конкретных дат исполнения поручений, которого должен придерживаться командированный сотрудник.

Примерный образец служебного задания

Составлением служебных заданий на предприятии занимаются руководители подразделений, под руководством которых трудится отправляющийся в поездку работник. В недавнем прошлом для отправки сотрудника в командировку составлялся целый пакет документов: приказ руководителя, командировочное удостоверение, служебное задание.

Порядок направления работников в командировки в настоящий момент регламентируется главой 24 ТК РФ, а также Постановлением Правительства РФ №749, с изменениями и дополнениями, вступившими в действие в начале 2019 года.

И, как следствие из приведённой выше законодательной нормы, командировочное удостоверение и служебное задание перешли в разряд желательных, но не обязательных документов.

Служебное задание, при его оформлении, хранится в архиве кадровой службы организации 5 лет. Если сотрудника отправляли с заданием за пределы страны, то срок хранения увеличивается в 2 раза.

Готовится служебное задание в 2 экземплярах. Один - для архива, другой непосредственно для сотрудника. В бухгалтерию копия задания не представляется, так как все данные для начисления командировочных указаны в приказе о командировании сотрудника.

Вначале подписи на документах ставят руководитель организации и начальник отдела, затем с ними знакомится отправляемый в командировку сотрудник. И если он согласен со всеми условиями, указанными в задании, то ставит ниже свою подпись.

Полученное служебное задание для командировки может поставить в тупик даже опытного сотрудника

Кадровые службы иногда задаются вопросом: ставить ли печать организации на бланке служебного задания?

Однозначного ответа тут нет. Исходите из важности сведений в документе. Возможно, вашему сотруднику придётся предъявить бланк служебного задания для полного выполнения поставленных задач. А печать в этом случае добавит аргументированности документу.

Отметим, что на бланке «М.П.» не отмечено. Более того, печать уже не обязательный реквизит организации в целом. Потому, если у Вашей организации печати нет вовсе, то беспокоится о заполнении подобного оттиска вообще не стоит.

Какой из бланков заполнить

Если в командировку отправляется несколько сотрудников сразу, не поленитесь заполнить служебное задание на каждого. Приказ на командирование может быть один на всех командированных.

Все графы в служебном задании подлежат обязательному заполнению. То же самое касается и графы «Отчёт о командировке». Написать отчёт о проделанной работе можно в свободной форме.

Краткий отчёт о командировке

Для составления отчёта о командировке законом унифицирована специальная форма Т-10а. Как было оговорено выше, по желанию руководителя та или иная часть формы Т-10а может быть модифицирована. Если предполагается расширенное описание цели поездки или отчёта о командировке, то целесообразнее увеличить эти разделы в бланке. Это позволит предоставить весь объём необходимой информации.

Если материал отчёта о командировке обширен, то дополнение бланка по форме Т-10а листом с информацией нарушением законодательства не считается. Произвольную форму отчёта никто не отменял.

Выполнение требований по заполнению формы: обязательно или нет?

Такой вопрос задают кадровики, когда сомневаются в необходимости оформления командировочного отчёта. Ответ: с 8 января 2019 года составлять отчёт необязательно.

Многие организации по привычке пользуются стандартным комплектом сопроводительных документов (приказ, задание и отчёт). Им так удобнее и понятней. Но вы можете отчёт о командировке не заполнять - нарушением это не станет.

Сложность в другом: контролирующие органы наверняка проверят все командировочные документы, по которым вы отправляли сотрудников в поездку. Ведь работнику в командировку даются деньги под отчёт. И суммы, которые были потрачены на нужды организации и на свои личные цели, облагаются налогом по-разному. Вот тут вам и пригодятся подтверждающие документы (например, чеки). И полезным будет тот бланк, где всё чётко и понятно прописано.

Перечень применяемых унифицированных форм на предприятии составляется и утверждается руководителем. Вся эта информация отражается в локальных правовых актах конкретной организации.

Если организация использует форму Т-10а, то работник обязан уложиться с составлением отчёта в 3 дня.

Как быть: работник не справился со служебным заданием

Напомним, что сотрудник отправляется в командировку по производственной необходимости. И возвращать положенные законом выплаты на питание, проживание, проезд он не обязан. А вот все суммы, которые сотрудник получил непосредственно на решение задач поездки, вернуть придётся.

Для этого прибывший из командировки работник составляет в письменном виде отчёт о командировке с подробным описанием каждой израсходованной суммы. На первом месте - объяснение, почему не выполнена цель поездки с указанием объективных причин.

Какие финансовые документы приложить к отчёту

Согласно законодательству работник, отбывающий в командировку, получает деньги под отчёт. Выдают их непосредственно перед отъездом. По прибытии из командировки сотрудник обязан составить авансовый отчёт. В этом ему помогает сотрудник бухгалтерии.

К учёту принимаются все финансовые документы; чеки, билеты, квитанции, оплаченные счета (оригиналы с печатью). Никакие рукописные записки бухгалтер в расчёт не примет.

Мнение эксперта

Мария Богданова

Стаж более 6 лет. Специализация: договорное право, трудовое право, право социального обеспечения, право интеллектуальной собственности, гражданский процесс, защита прав несовершеннолетних, юридическая психология

Если в положении о командировках содержитcя указание о том, что командировка сотрудника должна сопровождаться служебным заданием, то бланк необходимо оформлять в любом случае. Это действует и тогда, когда информация, указанная в нём, будет по сути дублировать сведения из иных, уже составленных, документов. Каждое служебное задание имеет строго определённый набор глав, которые позволяют заполнить документ только на одного сотрудника.

Это означает, что стандартный бланк Т-10а нельзя использовать для нескольких работников. Поэтому для каждого командируемого составляется индивидуальное служебное задание.

Все документы, которые бухгалтер счёл оправдательными, вносятся в специальные графы на оборотной стороне авансового отчёта.

В случае выдачи командировочному сотруднику иностранной валюты записи делают на лицевой стороне отчёта (графа 1а) и на оборотной стороне (графа 6 и 8).

После сделанной сверки с бухгалтерией авансовый отчёт утверждается руководителем предприятия.

По итоговым подсчётам происходит взаиморасчёт прибывшего сотрудника с организацией. Если остались неиспользованные денежные средства, то они вносятся в кассу предприятия. В тех случаях, когда сотрудник потратил свои личные средства, из кассы предприятия или на банковский счёт ему выплачивается согласованная сумма.

Ответственность сотрудника за невыполнение

Согласно действующему законодательству, как работник, так и руководитель должны обязательно исполнять предписания локальных актов компании. Таким образом, если у организации имеется «Положение о командировках», включающее в свой перечень служебное задание - то работники обязуются заполнять его графы. В случае отказа от выполнения своих обязанностей, сотрудник, согласно 192 статье ТК РФ может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Ненадлежащее заполнение нужных строк можно расценивать как невыполнение задания, полученного для служебной поездки.

В непростое кризисное время бизнесу приходится приспосабливаться и выживать. Компании начинают сокращать издержки, оптимизировать производство. Самым простым выходом из непростой ситуации часто становятся кадровые решения. Однако увольнение сотрудников порой ведет к ухудшению качеств работы, так как те, кто остался, не могут справиться с возросшей нагрузкой. Не лучше ли будет начать управление задачами сотрудников по специальной программе? Тогда удастся и рабочие места сохранить, и бизнес организовать таким образом, что заказы будут поставляться в срок, и не будет недовольных клиентов.

На что направлено управление задачами сотрудников

Задача каждого конкретного специалиста заключается в выполнении небольшого объема работ, направленного на достижение общего для компании результата. То есть задача - это в нашем случае действие или средство, а не сама цель как таковая (именно этим понятием часто подменяется «задача»).

Чтобы подробнее разобраться в вопросе управления задачами сотрудников, необходимо детально остановиться на тех действиях-задачах, с которыми сталкиваются работники в компании:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• бизнес-проекты (процессы);
• проекты;
• свободные задачи, которые сотрудник самостоятельно для себя определяет, или их перед ним ставит директор.

Важно понять тип задачи, которую руководство формулирует своим подчиненным в данный конкретный момент. Необходимо четко для себя определить, какого сотрудника и на что надо направить для достижения максимального результата.

Для наглядности и лучшего понимания удобнее на конкретных примерах разобрать различия между бизнес-проектами и просто проектами, чтобы в дальнейшем легче ориентироваться в управлении задачами сотрудников.

Проект . У него всегда есть отдельный, специально назначенный руководитель или менеджер. Нередко он же выступает и идейным вдохновителем, и автором проекта. Он же зачастую самостоятельно подбирает себе людей-единомышленников, которые впоследствии совместно решают поставленную перед ними цель.

Проекты как совокупность небольших задач в современных компаниях присутствуют постоянно, например:

• запуск новой линейки продуктов;
• акция (распродажа) определенной категории товаров;
• обновление оборудования;
• организация корпоративного вечера.

Как видно, проектом является мероприятие, которое имеет ограниченные временные рамки, финансы и ресурсы. Перед каждым проектом стоят уникальные задачи с определенными инструментами решения. Совокупность задач в проекте - это отдельный управленческий объект. Логично, что управлять проектом как бизнес-процессом нельзя, ибо снижается эффективность работ, качество исполнения задач ухудшается из-за неверного подхода.

Бизнес-процессы. Их главное отличие от проектов состоит в том, что бизнес-процессы - не краткосрочное явление, подразумевающее завершение по достижении заданного в начале результата, а действие. Бизнес-процесс вмещает несколько повторяющихся задач, которые взаимосвязаны между собой. Итогом бизнес-процесса может быть как Потребительский продукт (направлен на клиентов компании), так и Конечный внутренний продукт, адресаты которого находятся внутри организации.

Бизнес-процессы, как и проекты, также совмещают в себе сразу несколько задач. Следовательно, для решения требуются определенные подходы и инструменты управления. Порой в компаниях задачи в бизнес-процессах воспринимаются и решаются как свободные задачи.

Свободные задачи. Под этим понятием подразумеваются задачи, не вошедшие в проект или бизнес-процесс. Свободные задачи не объединены с другими общей целью (как в проекте), они, как правило, однократны (не повторяются в отличие от бизнес-процесса). Ярчайшим примером свободной задачи является просьба менеджера позвонить поставщику, чтобы узнать, почему задерживают комплектующие для оборудования. Или же у руководителя появляется острая необходимость выяснить разброс цен на металлы, следовательно, свободная задача подчиненного - предоставить сводную таблицу стоимости по производителям.

Основное отличие свободных задач - их обособленность и одномоментность. Такие задачи не связаны с другими, они ставятся в определенный момент и подходят для решения текущих проблем. Запланировать свободные задачи невозможно, как нельзя наверняка спрогнозировать развитие бизнеса и те трудности, с которыми придется столкнуться во время работы. Как показывает практика, именно постановка и решение свободных задач занимают львиную долю рабочего времени большинства сотрудников.

Необходимо научиться с максимальной эффективностью управлять свободными задачами. Встречаются компании, где не существует специального управления проектами или бизнес-процессами, следовательно, в подобных структурах все задачи автоматически становятся свободными.

Для каких целей необходимо управление задачами сотрудников

Прежде всего, нужно создать четко выверенную управленческую среду. Таким образом удастся добиться повышения эффективности труда, увеличения скорости работы, причем без потерь качества. Человеческие ресурсы и возможности не безграничны, но их правильное использование, направление в нужное русло сулит хорошие дивиденды.

Определяются такие цели в управлении задачами сотрудников:

1. Для руководителей всех уровней:

• добиться осуществления основных целей компании;
• организовать четкий контроль управления на всех уровнях: следить, как исполняются поставленные задачи, а также вести обратную связь с персоналом;
• повысить уровень дисциплины, чтобы каждый член коллектива нес персональную ответственность.

2. Для сотрудников:

• распоряжаться рабочим временем с наибольшей эффективностью с учетом собственных привычек и потребностей;
• четко определить для себя критерии оценки своей работы;
• все поставленные задачи должны иметь ясный конечный результат.

В чем заключается правильное управление задачами сотрудников

Просто распределить обязанности в коллективе - не есть верное управление задачами сотрудников. Прежде всего, необходимо наделить полномочиями работников, исходя из их наклонностей, способностей, возможностей и профессиональной квалификации. Также составляющей успешной работы является умение верно и точно поставить задачи (сформулировать так, чтобы был виден результат).

В большинстве компаний используется метод SMART как наиболее эффективный в сфере постановки задач. В переводе с английского название метода расшифровывается как:

• Specific — конкретный.
• Measurable — измеримый.
• Achievable — достижимый.
• Realistiс — реалистичный или актуальный.
• Timed — ограниченный во времени.

SMART подразумевает, что постановка каждой задачи определяется именно этими пятью критериями:

• Конкретный . Никаких обтекаемых формулировок и общих фраз типа «приблизительно столько» или «возможно, так лучше», «похоже на тех» не рассматривается в принципе. Задача всегда ставится конкретно: «необходимо десять элементов», «подходит исключительно белый цвет».
• Измеримый . Данный критерий относится к результату. Например, «приблизительный» не подходит из-за своей неопределенности. «Для счастья человеку необходимо много денег» - нет конкретики. «Чтобы достичь желаемого и осуществить мечты, нужно иметь заработную плату минимум в сто тысяч рублей» - цель ясна и перестает быть столь неопределенной и туманной.
• Достижимый . Каждому по способностям. Ставить задачи нужно перед тем, кто хотя бы в теории в состоянии с ними справиться, кто обладает необходимыми ресурсами или знает, где их взять.
• Реалистичный . Оценивать собственные силы надо адекватно, ничего не преувеличивая. Когда задача кажется недостижимой и чрезвычайно далекой, лучше разбить ее на несколько более мелких подзадач. Тогда результат будет осуществим. Естественно, одна задача не может противоречить другой. Скажем, когда человек ставит перед собой цель похудеть, значит, он должен как ограничивать себя в еде, так и больше двигаться. В противном случае, ничего не получится.
• Определенный по времени. Человеку свойственно лениться, и когда нет строгих сроков осуществления, реализация задач может затянуться на неопределенное время. Даже самые исполнительные из сотрудников могут подвести, если попросить их сделать что-то, но не ограничить по срокам.

Существуют правила, которых необходимо придерживаться при постановке задач:

• без сложных и длинных формулировок;
• без перегруза: не стоит давать сразу много задач одному сотруднику. Обычно перед человеком стараются поставить не более трех задач, чтобы он мог лучше сконцентрироваться на каждой в отдельности. Таким образом повышается скорость и качество работы;
• в условиях, когда задач ставится несколько, их необходимо распределить на более и менее важные (так легче их воспринимать и выполнять);
• всегда задачи должны соответствовать возложенным на работника обязанностям (человек не в состоянии хорошо выполнять ту работу, которая ему не подходит или которая ему мало знакома);
• не ставьте сотрудника в слишком строгие рамки, давайте возможность проявлять инициативу;
• для выполнения задач требуются ресурсы, поэтому сначала стоит убедиться в их наличии;
• разберите задачу поэтапно, чтобы работник лучше себе ее представил;
• обозначьте критерии оценки выполнения задачи;
• простого указания зачастую бывает мало, сотруднику нужна верная мотивация (и не всегда материальная);
• для устранения возможных недомолвок, недопонимания и проблем важно в письменном виде закрепить все условия задачи;
• работнику необходима обратная связь, чтобы иметь возможность задавать вопросы и вовремя отчитаться о проделанной работе.

Управление задачами сотрудников порой подразумевает умелую игру руководителя в хорошего и плохого начальника. Для успешной реализации поставленных задач работнику необходимо знать как вероятные санкции за нарушения критериев (например, срыв сроков), так и блага за хорошо выполненную работу. Умелый руководитель каждого конкретного сотрудника мотивирует, исходя из его потребностей и желаний: одному достаточно дополнительного выходного, другому - небольшой премии.

Управление - это не линейный и выверенный до мелочей путь. Здесь всегда есть место чему-то новому, неизведанному. Нестандартные подходы в руководстве порой приводят к достижению наивысших результатов. Это правило целиком и полностью относится к постановке задач.

3 способа управления задачами сотрудников

Определение общих целей компании - основная задача руководителя. Он должен донести до каждого члена коллектива, к чему именно движется организация. При этом, делая акцент на глобальных задачах, не стоит забывать о персональных, пусть не столько великих по масштабам, но не менее важных, формулировка которых имеет стратегическое значение.

В менеджменте выделяют три способа постановки целей:

1. Руководитель сам определяет общую цель организации. Он же распределяет персональные задания для подчиненных.
2. Руководитель определяет общую и частную цели лично. После чего происходит коллективное обсуждение, когда сотрудники имеют возможность высказаться. Учитывая мнение персонала, менеджер самостоятельно вносит необходимые коррективы, далее распределяет задачи между работниками.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели, причем не единолично, а опираясь на мнение коллектива. При этом каждый сотрудник, вне зависимости от начальства, лично для себя определяет цели, затем происходит персональный разбор всех предложений. Завершающий этап такого целеполагания - общее обсуждение выбранных задач и конечное их распределение между работниками.

Все вышеперечисленные варианты четко делятся по способу руководства. Первый - явно авторитарный. Здесь начальник не терпит чужого мнения, не воспринимает доводов со стороны подчиненных. Именно на руководителе как на непререкаемом лидере держится работа всей компании. Увы, но когда общая цель до конца понятна лишь одному члену команды, а остальные лишь выполняют роль никак не связанных между собой винтиков, то результат вряд ли будет хорошим.

Второй стиль руководства более мягкий. Начальник, разумеется, управляет делами, подчиненные его во всем слушаются, но при этом допускается высказывание мнения, постановка вопросов, инициатива поощряется. Персонал в таких компаниях работает на достижение известной цели, а распределенные задачи понятны каждому. Здесь становится очевидна важность мотивации сотрудников и общего духа организации. Персонал заинтересован в достижении положительного результата.

Специалисты в области управления задачами сотрудников считают самым эффективным третий вариант постановки целей, хотя он является наиболее энергоемким в сравнении с остальными. Руководитель воспринимается в коллективе не столько как начальник, сколько как коллега. Разумеется, авторитет директора остается непререкаемым. Обсуждение единой цели, затем рассмотрение вопросов по ее делению на небольшие задания - процесс не быстрый. В условиях цейтнота все это будет сильно тормозить работу и, возможно, даже мешать. Поэтому такой стиль выбирают, когда речь заходит о крупных задачах, требующих вдумчивого подхода.

При любых обстоятельствах (во время текущей работы или когда приходится значительно повысить темп) руководитель всегда обязан помнить о мотивации. Когда человек четко понимает, для чего он занимается тем или иным вопросом, почему именно его назначили для выполнения этой задачи, эффективность труда значительно возрастает. При этом у подчиненных всегда должна быть возможность высказаться.

С какими проблемами связано управление задачами сотрудников

Проблема 1. Студенческий синдром

Как известно, некоторые люди склонны откладывать решение дел на самый последний момент. Переоценивая свои силы, сотрудники уверены, что успеют все сделать буквально за пару часов до момента сдачи. Но в жизни все получается не так, и чрезмерная самоуверенность приводит к несоблюдению сроков и вынужденным простоям.

Проблема 2. Закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее» - это закон Паркинсона. Он означает, что сотрудник будет выполнять задание ровно столько времени, сколько ему скажут. Причем даже тот фактор, что задание не сложное, и его решение на самом деле занимает не более дня, не помешает сотруднику работать над одной задачей и семь, и даже десять дней, если начальник поставил такие сроки.

Проблема 3. Глухой телефон

Частой ошибкой, которая допускается при управлении задачами сотрудников, становится не точно выверенная коммуникация внутри коллектива: обмен информацией идет медленно или даже неверно. В частности, это касается цепочки руководитель-подчиненные. Порой сотрудники недопонимают своего директора в силу разного рода факторов:

• постановка задач в устной форме;
• расплывчатые объяснения, нечеткие формулировки. Из-за этого результат получается совсем не тот, на который рассчитывали;
• дедлайны либо отсутствуют полностью, либо туманны;
• не составляется перечень открытых и пока нерешенных задач, к которому могли бы обращаться как все сотрудники, так и руководитель, дабы видеть ситуацию в динамике.

Как оптимизировать управление задачами сотрудников

Учитывая возможные ошибки и просчеты, описанные выше, руководитель может избежать многих проблем, связанных и со срывами сроков, и с неверными решениями, и с выполнением лишь части необходимой работы. Завышенные ожидания (на работника возлагаются надежды, которые он не в силах оправдать), недопонимания внутри коллектива и другие факторы ведут лишь к плохой работе, к потере клиентов и, как следствие, денег.

В запасе у специалистов в управлении задачами сотрудников имеется еще несколько несложных в исполнении правил, способных облегчить труд как директора, так и подчиненных:

1. Не ставьте слишком крупные задачи. Когда задание требует много времени на реализацию, скажем два или даже три дня, то такую задачу лучше разбить на несколько небольших подзадач. Сотруднику будет легче работать, а руководитель всегда сможет отслеживать процесс выполнения его поручения.
2. Следует оставлять персонально для каждого несколько открытых задач. Тогда сотрудник не будет скучать и попросту «убивать рабочее время». Открытые задачи в небольшом количестве - обычно до десяти - не дают человеку расслабиться и начать лениться из-за отсутствия работы. Справиться со слишком большой нагрузкой в виде десяти или более открытых задач способен не всякий, поэтому, чтобы качество не страдало из-за количества, перегружать персонал не стоит.
3. Естественно, отрытые задачи не могут заполнять полностью весь рабочий процесс, так как тогда не останется времени на решение текущих вопросов. Поэтому сотруднику необходимо выделять часы для реализации свободных задач. Это может быть даже целый рабочий день, например, понедельник. Во-первых, это упорядочит работу. Во-вторых, сотрудник не будет волноваться, что не успевает что-то сделать, ведь у него есть специально отведенное время.
4. Моментально научиться грамотно планировать рабочее время - задача не из легких. На помощь в таких ситуациях приходят специально созданные средства автоматизации работы. Они ведут учет времени, затраченного на выполнение того или иного задания. С ними легко упорядочить рабочий процесс и начать укладываться в отведенные сроки.

Можно ли автоматизировать управление задачами сотрудников

Современный проект по реализации бизнес-идеи предусматривает как творческую составляющую, так и стремление как можно быстрее вернуть вложенные средства и начать зарабатывать. Конечно, без каждодневной рутины, без монотонной работы ничего не получится. Поэтому многие директора компаний стараются переложить ряд своих каждодневных обязанностей на всевозможных помощников, заместителей, менеджеров. Именно эти люди и занимаются рутинной работой.

Логично, что дополнительная ставка в компании - это дополнительные расходы и затраты, причем не всегда только финансовые. Специальная CRM-система способна выполнять функции менеджера или секретаря. Тем самым это экономит деньги компании на заработной плате, социальных выплатах и прочем. Не говоря уже о моральной стороне вопроса: люди - живые существа, следовательно, могут заболеть (в самый неподходящий момент), забыть, перепутать или не справиться с возложенными на них обязанностями из-за переоценки собственных возможностей.

Все задачи через CRM-систему заносятся напрямую в программное обеспечение. И компьютер без участия человека сам напоминает менеджеру о необходимости заняться выполнением задания. Более того, CRM-система способна полностью контролировать работу и даже руководить сотрудниками. Робот станет неплохим начальником, не хуже старшего менеджера. Чтобы запустить процесс, необходимо:

• сформулировать и создать в программе задачу (скажем, оформление сделки);
• определить исполнителя, вписав его имя в программу;
• поставить сроки выполнения.

Когда придет час «Х», и сотруднику необходимо будет приступить к выполнению задания, программа автоматически напомнит. CRM-система уведомит руководителя, если какие-то задачи осуществляются с отставанием от графика либо не реализуются вообще. Специально созданная в программе лента активности подразумевает, что за работой персонала руководитель может следить откуда угодно. Физическое присутствие в офисе не требуется.

В конце рабочего дня директор просматривает ленту, убеждается, что работа идет по графику, и все. Причем посмотреть статистику деятельности можно как всего коллектива, так и каждого менеджера в отдельности. Ждать ежедневные отчеты о проделанной работе от помощника не нужно.

Помимо всего прочего, в CRM-систему заносятся:

• график проведенных и назначенных встреч;
• телефонные переговоры;
• переписка с клиентами;
• затраченное рабочее время.

Такая статистика работы ведется персонально, следовательно, руководитель всегда может сравнить, кто ленится, а кто проявляет инициативу. Субъективный фактор при таком подходе полностью исключается: машина только ведет учет, никаких симпатий или антипатий она испытывать не умеет.

CRM-система распределяет рабочий процесс оптимальным образом. Для этого программа раздает поручения менеджерам. Скажем, фирма продает что-либо, может, даже скрепки и булавки. Логично, что сделку на пару тысяч булавок необходимо провести верно, без недочетов. Автоматизированная система поэтапно распределяет процедуру продажи:

• осуществить звонок потенциальному покупателю;
• перезвонить этому клиенту (при необходимости);
• отправить ему коммерческое предложение;
• составить договор купли-продажи;
• через некоторое время снова позвонить с повторным предложением.

Сотруднику остается действовать по инструкции. Если он не будет отходить от означенного плана, то работа будет выполнена верно и в срок. Руководителю не придется постоянно напоминать, заставлять и следить за реализацией поручения: программа это сделает за него. В CRM имеется таймер, который ведет учет затраченного рабочего времени. Любые попытки изменить его настройки не останутся незамеченными.

Управление задачами сотрудников онлайн: топ-6 сервисов

1. Trello

https://trello.com

Здесь применяется японский метод «канбан». По данному принципу производство разбивается на несколько этапов.

Принцип работы : вся деятельность распределяется по так называемым доскам - это проекты и процессы в организации. Под ними располагаются слева направо вертикальные колонки (это списки задач). На таких досках расписывается буквально все производство: от идеи до момента получения первой прибыли. То есть справа первоначальные задачи (с чего, собственно, все начинается), слева - финальные списки (завершающий этап).

Сами доски разбиваются на карточки (мелкие подзадачи). Обычно основная и рутинная работа ведется с карточками: к ним прикрепляются файлы, карточки подсвечиваются разными цветами (в зависимости от значимости). За каждой карточкой закреплен свой исполнитель и обозначены дедлайны. Списки автоматически перемещаются в следующую колонку, которая правее. Это означает, что задача выполнена.

В меню программы встроен календарь. При особой необходимости его можно отключать. У сотрудников имеется возможность голосовать за карточки (тот самый принцип включения подчиненных в процесс распределения заданий). Неактивные задачи автоматически подсвечиваются специальным цветом для наглядности.

Стоимость использования : базисные функции сервера бесплатны. За многочисленные дополнительные опции придется заплатить (к слову сказать, не всегда требуется расширять возможности данной программы). Ежемесячные отчисления в пять долларов позволяют загружать тяжелые файлы и кастомизировать оформление. Двадцать пять долларов придется заплатить желающим выгружать файлы из аккаунта, за соединение с сервисом Google Apps и за ограничения прав доступа (когда не все сотрудники имеют одинаковые права в программе).

Trello поддерживается всеми известными операционными системами: iOS, Android, Windows 8, Windows RT. Сервис работает только на английском языке.

2. Basecamp

https://basecamp.com

Basecamp принадлежит к первому поколению сервисов для постановки задач. Его придумали в США в компании 37signals. Первоначальная цель данного сервиса - управление задачами сотрудников и ничего более, никаких лишних опций и надстроек.

Принцип работы : вся деятельность разделена на проекты. У каждого проекта имеется отдельная вкладка. Здесь на главной станице сразу видны все задачи, причем с обновлениями. Пользователи обсуждают работу, самостоятельно вносят изменения. Когда задача добавляется, то к ней можно прикрепить необходимые файлы, назначается ответственный и дедлайн.

На Basecamp у пользователей есть широкий спектр возможностей для быстрого общения. Под каждой задачей реально оставить комментарий, причем предварительно выбрать, кому из участников процесса придет уведомление об этом, а кому - нет. Для ответа не нужно заходить на сервис, а писать непосредственно из почты.

Задачи формируются по вкладкам. Причем по желанию вкладку можно привязать к календарю или же оставить без изменений. Как движется процесс выполнения задач можно следить в хронологическом порядке (день за днем).

За счет дополнительных функций календаря в нем можно отмечать отдельные дни или важные для фирмы даты, в том числе напрямую не связанные ни с одной из задач. Под каждой такой датой разрешается вести обсуждение.

Стоимость использования : сервис не бесплатный. Лишь первые 60 дней пользоваться благами американских программистов можно безвозмездно.

Плата за использование Basecamp распределена по тарифам: начинается с двадцати долларов ежемесячно (сюда входит не более десяти проектов, а объем загруженных данных не должен превышать 3 Гб). Через месяц, если не продлить, доступ закрывают, вне зависимости от того, доделана ли работа до конца. Немного жестоко, так как никому не хочется терять наработанное. Поэтому многие предпочитают платить постоянно.

Американцы верны себе: сервис поддерживает лишь iOS и английский язык, что логично.

3. Wrike

https://www.wrike.com/ru

Сервис предназначен для работы в команде. Здесь можно делать все, что необходимо для слаженных действий: настройка задач, планирование, слежение за деятельностью каждого сотрудника и за исполнением поручений.

Принцип работы подразумевает деление на три подраздела: обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность происходит во втором разделе - папки. Причем пользователь сам волен определять их расположение, распределять по тематике и прочее. Одна задача может включать сразу несколько папок (подзадач).

Предусмотрено редактирование вложенных файлов, назначение приоритета задаче, обозначение дедлайнов, а кнопка «таймер» позволяет отсчитывать время, затраченное на выполнение (Wrike работает с диаграммой Гранта). Сотрудники могут общаться, оставляя свои комментарии непосредственно из электронной почты.

Стоимость использования : бесплатным сервис является лишь для фирмы максимум из пяти человек, которые загружают до 2 Гб информации, но им недоступны некоторые опции. Далее создатели разработали систему тарификации: больше участников - больше денег. До пяти человек с объемами до 5 Гб и полным доступом ко всем возможностям программы обойдется в 49 долларов ежемесячно, конторы с большим числом сотрудников обязаны платить от 99 долларов в месяц.

Поддерживает системы: iOS, Android. Wrike в России работает на русском (перевод).

4. Teambox

https://teambox.com

Сервис отличается простотой и больше подходит маленьким проектам.

Принцип работы : стандартный. Человек заходит на сервис, ему открывается рабочий стол с показаниями дел не текущий момент, далее вкладка с задачами, разделенными на папки. Имеется возможность посмотреть список последних манипуляций. Планировщик дает возможность выбирать вариант расположения списка задач: вертикально или горизонтально.

Набор функций небольшой: исполнители, установка сроков и прикрепление необходимых файлов. Возможно обсуждение в виде заметок. Вносить изменения в задачу, отвечать на комментарии и прочее можно делать из почтового ящика.

Стоимость использования : бесплатно сервис работает по системе: пять участников - 5 Гб файлов. Тарифов нет, а желающие пользоваться всеми функциями и загружать неограниченный объем информации, при этом не имеет значение число подключенных к сервису сотрудников, платят пять долларов в месяц.

Интерфейс - перевод на русский. Поддерживаемые системы: iOS, Android, Amazon, BlackBerry.

5. Teamer

http://www.teamer.ru

Полностью отечественный планировщик. Его разрабатывали в Ateve Commercial для собственных нужд.

Принцип работы : Teamer имеет три раздела: «Что делать?» (непосредственно перечень задач), «Кто виноват?» (дедлайны и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Деятельность ведется по проектам, где можно создавать папки, прикреплять файлы, писать заметки и прочее, в том числе выставлять приоритет.

Примечательна система своим способом определения ответственных: сотрудник, закончивший работу над задачей, просто помечает ее как выполненную, а затем папка автоматически направляется руководителю для проверки.

Стоимость использования : возможно, это единственный бесплатный сервис. Нет никаких ограничений.

Интерфейс, что логично, на русском языке. Но не поддерживаются никакие операционные системы для приложений.

6. Podio

http://podio.com

Отличает данный сервис красота и современность.

Принцип работы : Podio включает в себя разделы: «Действия» (обозрение последних операций), «Проекты» (перечень проектов и их задач), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Имеется также несколько дополнительных разделов, с помощью которых можно контролировать уровень продаж, текущие расходы.

Работа над проектами подразумевает все известные опции, при этом можно привязать данные из других разделов (например, «Вдохновение»). На Podio проекты располагаются в рейтинговой системе, но задачи каждый сотрудник волен сортировать по принципу: «свои-чужие».

Стоимость использования : бесплатно Podio работает только для команд до пяти человек, которым открыты не все опции. Платный вариант - это 9 долларов в месяц за каждого дополнительно подключенного сотрудника, ограничений функций нет.

Интерфейс переведен на русский язык, приложение доступно на iOS и Android.

Мнение эксперта

Как оптимизировать систему под специфику компании

Виталий Шеремет ,

генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар

Иностранные планировщики задач не подошли нашей компании именно из-за того, что они не являются продуктом отечественного производства: интерфейс на английском языке. Безусловно, наши сотрудники владеют иностранными языками, в том числе английским. Ведь мы позиционируем себя как международная компания, осуществляющая проекты за границей, но для нашей фирмы вопрос языка интерфейса оказался принципиальным: программное обеспечение должно работать на русском.

Не стоит также забывать, что любая электронная система представляет собой своего рода математическую модель. Мы нуждались в нестандартном продукте, который мог бы придать цифровую форму творческим процессам. Так как на рынке соответствующего предложения не оказалось, мы модернизировали типичную ИТ-систему на платформе «Битрикс24». Сегодня на рынке планировщиков появился SAP. Но их разработки ориентированы на крупные предприятия, поэтому стоимость SAP выше.

В начале своей работы по созданию электронной системы задач мы структурировали все бизнес-процессы. У консалтинговой сферы, в которой мы работаем, имеется ряд специфических особенностей: задачи здесь все разные, повторяющихся практически нет. Постоянно поступают новые данные, приходится менять все на ходу. Решения этого особенного вопроса долго не было. Ответ нашелся, когда в наш коллектив пришел работать новый менеджер по развитию бизнеса. Он стал анализировать внутренние процессы в компании, систематизировал их от начала до финального этапа. Причем от его внимания не ускользала ни одна мелочь.

Шаблонный подход к бизнес-решениям с нестандартными идеями не подходит. Платформа «Битрикс24» позволяет работать с базовым интерфейсом, но без учета индивидуальных особенностей компании. Программистам пришлось основательно потрудиться, чтобы превратить обычную систему в нечто оригинальное и уникальное.

Мы специально нанимали несколько ИТ-специалистов, которые подготавливали рабочее место каждого сотрудника отдельно. Причем не все наши работники успешно начали действовать в новых условиях. Внедрение системы бизнес-процессов не прошло гладко. Кому-то из коллектива пришлось заново объяснять его роль в проектах, персональную ответственность и функционал.

Творческий процесс априори не подразумевает следование правилам, строгости и четкости. Даже такой простой принцип менеджмента, когда за решение конкретной задачи отвечает один человек, он же контролирует сроки исполнения, соблюдается с трудом. Такой подход не может не сказываться негативно на конечном результате. С внедрением электронной системы каждый теперь четко знает свою роль, свои обязанности и задачи, которые он обязан решать.

Изменения приняли не все члены коллектива: больше чем с половиной сотрудников нам пришлось расстаться. Работать в новых, жестких рамках смогли только некоторые. Для лучшей адаптации персонала мы решили представить внедряемую ИТ-систему как благо. И нам пришлось разработать целую рекламную кампанию по успешному продвижению нововведений.

Нельзя сказать, что к сегодняшнему моменту мы окончательно преодолели все трудности. Мы стараемся прислушиваться к мнению коллектива, каждое решение сначала проходит тестирование, потом обсуждается и уже после всех манипуляций внедряется в производство.

7 советов руководителю, каким должно быть управление задачами сотрудников

Совет 1. Правильно ставьте задачи работникам

Одно дело, когда начальство понимает, что именно нужно делать и как. Важно донести это понимание до персонала, причем сделать это в максимально доходчивой форме. Эффективность сотрудников зачастую напрямую зависит от того, насколько точно руководитель сформулировал свои требования.

Добиться верного исполнения нереально, если работник с самого начала не знает, чего от него хотят, каким должен быть конечный результат. Разумеется, объяснять досконально буквально каждую мелочь не обязательно, но акцентировать внимание на самом важном желательно.

Конкретные сроки - составляющая успеха. Сотрудник сам в состоянии рассчитать рабочее время таким образом, чтобы успеть в назначенный час, его только необходимо подтолкнуть, обязав сдать отчет не позднее определенной даты.

Для собственного удобства и исключения любых недомолвок все задачи необходимо формулировать в письменном виде. Во-первых, так вы как руководитель всегда сможете контролировать процесс исполнения, не боясь забыть, кому было поручено задание. Во-вторых, в спорных ситуациях работник не скажет: «Мне этого не давали» или «Здесь не моя зона ответственности».

Совет 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Тотальный контроль никому на пользу не идет. Специалисты, имеющие навыки управления задачами сотрудников, убеждены, что излишнее надзирательство снижает производительность труда. Работникам необходимо давать свободу, чтобы они не чувствовали себя под колпаком.

В случаях, когда руководитель излишне контролирует, пристально наблюдая за каждым действием подчиненных, они перестают эффективно работать, уставая от давления и находясь в постоянном напряжении. Да, перегибать палку не стоит, но также не нужно забывать о персональной продуктивности. Ведь один человек, что естественно, всегда работает лучше или хуже другого.

Перформерами в профессиональной среде именуют тех, чья продуктивность всегда на высоте. Таким сотрудникам ничего не надо повторять дважды, они сами в состоянии разобраться в поставленной задаче, определив конечный результат. При работе с перформерами подробные разъяснения не требуются. Причем дополнительный контроль таким сотрудникам явно не нужен, они адекватно оценивают свои возможности, поэтому распределяют рабочее время определенным образом, успевая справляться с обязанностями.

Руководитель должен уметь переложить немного ответственности на перформера. Оценивать его работу надо по результатам, а не в процессе.

Чтобы не возникало споров, упреков и прочего, лучше всего в компании внедрить свою систему оценки работы, исходя из достижений и качества выполнения поручений. Динамику деятельности можно проследить, если с помощью графика отображать результативность каждого сотрудника в отдельности. Тогда становится наглядно видно, прогрессирует человек или, наоборот, начинает сдавать позиции. Подобные графики не останутся незамеченными в коллективе. Разумеется, каждому захочется оказаться вверху списка (своего рода дополнительная мотивация).

Если сотрудник хорошо себя проявляет, его показатели растут, возможно, пришло время доверить ему что-то серьезное. В обратной ситуации, когда результаты работы человека снижаются, продуктивность явно падает, необходимо усилить контроль, обязав сдавать, например, ежедневные отчеты.

Иного подхода к себе требуют не перформеры. Конечно, нельзя говорить, что такие сотрудники - плохие работники, просто они не в состоянии определить конечный результат своей деятельности. Следовательно, не до конца понимают собственные действия. Таких сотрудников называют делатели: они хорошие исполнители, но их постоянно нужно направлять и контролировать.

Доверять делателям сложные задачи опасно. Лучше переложить на них простые и понятные текущие задачи, где минимум ответственности. С важными для компании проектами лучше справятся перформеры.

Каким бы талантливым и продуктивным не был сотрудник, без определения перед ним глобальных целей ему будет сложно показывать высокие результаты. У каждого члена коллектива должно быть четкое понимание, куда двигаться дальше, каков следующий уровень развития.

Совет 3. Обращайте внимание на личностные качества сотрудников

Хороший руководитель обязан отлично знать свой коллектив, владеть информацией, какие люди работают в его компании. Всегда необходимо учитывать личные качества, давая поручения, ведь одних только профессиональных навыков недостаточно. Коммуникабельного и общительного человека нельзя посадить в закрытый кабинет разбираться с бумагами, это контрпродуктивно.

Совет 4. Делайте неожиданные выборочные проверки

Мечта каждого руководителя - наладить работу компании без своего постоянного присутствия. Управлять дистанционно - вот чего желает добиться директор фирмы. Но не секрет, что когда начальства нет на рабочем месте, подчиненные могут позволить себе расслабиться, вследствие чего эффективность труда снижается. Для недопущения этого можно начать практиковать неожиданные проверки.

Промежуточный контроль дает свои плоды, но он, как правило, известен заранее. Внеплановые же проверки позволяют держать персонал в тонусе и дают реальное представление о том, чем на самом деле занимаются работники в отсутствии начальника.

Совет 5. Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач

Чуть выше мы уже писали, что работнику необходимо выделять время для решения текущих задач: либо один день в неделю, либо несколько часов в течение рабочего дня. Это придумано не просто так: когда человеку поручается важное дело, но через двадцать минут поступает срочное задание, а еще через двадцать - другое поручение, то человек элементарно не понимает, за что ему браться. Естественно, результативность падает, а сам сотрудник находится в постоянном напряжении, так как не успевает выполнить основную задачу.

Специально отведенное время даст возможность работнику распланировать процесс своей деятельности таким образом, чтобы хватило времени как на текущие дела, так и на решение долгосрочных задач.

Совет 6. Выделите время для личного общения с сотрудниками

Не стоит пренебрегать личной проверкой работы персонала. Полагаться лишь на сервисы не стоит, так как опытные сотрудники могут никак не отображать там возникающие проблемы, решив, что справятся самостоятельно. Некоторые руководители узнают, что ситуация уже совсем плоха, слишком поздно.

Беседы с сотрудниками, во-первых, дают представление о реальном положении дел. Во-вторых, вы как руководитель показываете свою личную заинтересованность, что, безусловно, импонирует работникам. Людям важно понимать, что их деятельность не безразлична.

Личное общение начальника с подчиненным, когда руководство не только отчитывает за промахи, но и прислушивается к мнению работников, формирует особую атмосферу в коллективе. Обычно в таких компаниях сотрудники чувствуют себя спокойнее, при этом понимая всю ответственность, возложенную на них.

Совет 7. Определите наказание за невыполнение задач

Каким бы ни был начальник добрым и отзывчивым, панибратства допускать нельзя. Как и позволять, чтобы розданные поручения воспринимались не как прямые указания к действию, а как просьбы лучшего друга. Для этого необходимо ввести систему наказаний за вовремя не сданную работу. Конечно, кара должна быть соизмерима с тем нарушением, которое допустил сотрудник.

Сначала необходимо выяснить причину срыва сроков. Возможно, окажется, что прямой вины работника нет. Далее стоит определить, насколько негативно не выполненная в срок задача отразилась на деятельности компании в целом. Все нюансы необходимо выяснять в личной беседе с сотрудником, чтобы это не выглядело как публичная порка. Но о вынесенном решении (штрафе, лишении премии или выходного) должен знать весь коллектив для острастки.

После наказания обязательно нужно внимательно следить за действиями работника: сделал ли он определенные выводы и улучшил ли свои показатели. Это даст возможность понять, насколько продуктивны принятые меры.

Информация об экспертах

Виталий Шеремет , генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар. Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «Связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет. Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru.

Служебное Задание является письменным документом, который образец функции: Указанный документ служит основанием для расчета количества рабочего времени работника, по которому производятся ему выплаты. Образец справки в ЗАГС о командировке вы можете посмотреть в статье: Про командировку в вид день рассказывается по ссылке. Сведения, занесенные в указанную форму должны полностью соответствовать работнику командировки, утвержденному руководителем предприятия. Одновременно со служебным заданием работнику выписывается командировочное удостоверение. В служебном задании необходимо подробно фиксировать цели и задачи, подлежащие обязательному выполнению работником, который был командирован. На его основании издается внутренний приказ, распоряжение об отправлении письменнном в командировку. Оно подлежит обязательной регистрации в соответствующем журнале, который ведет кадровая служба.

Загрузка страницы

Если же оформить документ в письменной форме, таких сложностей (да и многих других) удастся избежать. Именно поэтому эксперты настоятельно рекомендуют все ключевые рабочие моменты в плане распорядительной деятельности оформлять в письменном виде: приказами или распоряжениями. Чем отличается распоряжение от приказа Распоряжения и приказы в некоторой части схожи между собой: они имеет примерно одинаковую структуру, назначение и т.п.
Однако есть между ними и различия:

• Область влияния. Основное отличие приказа от распоряжения в том, что приказ регулирует правовые отношения и основную деятельность компании, а распоряжение – оперативные вопросы.
• Срок действия. В большинстве случаев распоряжение касается каких-то локальных моментов, небольшого количества работников и действует строго ограниченный и достаточно короткий период: до его выполнения.

Образец распоряжения руководителя

Внимание

Если докладная записка представляется руководителю организации (или его заместителю), то подписывает документ начальник структурного подразделения. На имя начальника отдела докладную записку подписывает сотрудник этого одела. Данный документ должен включать определенный состав необходимых реквизитов.

Для понимания будет проще не перечислять их здесь по ходу текста, а ознакомиться с конкретным примером докладной записки. В связи с предстоящим внедрением программного комплекса «Калинда» и приглашением посетить проводимый ООО «Штепсель» семинар по эффективному использованию данного комплекса прошу командировать на семинар специалистов отдела Комарикова И.Д. и Таранда Ю.Б.

Задания под роспись на время

Инфо

Что это за документ?

Как заполнить и его образец

Личная карточка работника Т-2: пример заполнения

Нормативная база

Нормативная база Классификация используется для осуществления расчета размера возмещения. Оно выплачивается предприятием работнику для покрытия расходов, связанных с поездкой в командировку. Оно приобрело законную силу 5 января года. Цель поездки определяется в служебном задании, которое устанавливается руководителем предприятия.

Настраиваем бизнес: Как дать задание сотруднику По прибытию из поездки работник сдает в соответствии с полученным заданием отчет об Районный коэффициент саратов проделанной работе.

Страница не найдена

Важно

Распоряжение – документ, который относится к локальной управленческой документации предприятия и действует строго внутри него. Распоряжения имеют широкое распространение как в организациях коммерческого сектора, так и в государственных и бюджетных учреждениях. ФАЙЛЫСкачать пустой бланк распоряжения.docСкачать образец заполнения распоряжения.doc Устная или письменная форма распоряжения? Некоторые руководители предпочитают отдавать распоряжения подчиненным в устном виде: с их точки зрения это экономит время и избавляет от дополнительной бумажной работы.

Однако такой вариант - не самое лучшее решение. Например, бывают случаи, когда сотрудник выполняет распоряжение начальства ненадлежащим образом или совсем его игнорирует. Привлечь в такой ситуации его к дисциплинарному взысканию за неисполнение устного распоряжения будет невозможно.

Итак, докладная записка адресуется руководству по выбранному вопросу с изложением выводов и предложений (коммуникация по вертикали). Обычно целью ее написания является желание побудить руководителя принять некое решение. Данное решение оформляется в виде резолюции руководителя.
Но иногда докладная записка может быть просто информационного характера. Данный документ довольно близок по назначению к служебной записке и так же, как правило, является внутренним. В адрес вышестоящей организации обычно направляют служебное письмо на официальном бланке организации.

В начале докладной записки сообщают причины или факты по интересующему вопросу. Далее может последовать анализ (допускается пропустить эту часть). Завершают текст докладной записки изложением выводов и предложений.

Отправлено 19 Январь — Вы считаете, что на данном форуме необходимо рассматривать вопросы о последствиях для работника проламывания стены или расталкивания сотрудников? Что это за документ? Что ему мешает пойти и распространить среди Районный коэффициент саратов, что его послали куда угодно, только не туда, куда действительно послали. Отправлено 22 Январь — Такой акт без заслушивания самих свидетелей упомянутых в акте в судах проходит? Ну, я ещё не встречал ситуации, при которой работника бы закрывали на ключ. В остальных случаях ушлый работник, понимая, к чему сейчас дело пойдёт, просто выйдет из помещения.
И, таки-да, расталкивая присутствующих, если их много собралось вокруг. А тут — может, и зачитали, только половину не услышал, вторую половину не понял: Электрический щит окоф к первой цитате. Обычное последствие — взаимное «аннигилирование» и тех, и других показаний.

Задание работнику в письменном виде образец

При этом при составлении документа важно придерживаться некоторых норм делопроизводства, касающихся распорядительной документации. В частности:

1. Распоряжению обязательно следует
   • присвоить номер,
   • поставить дату его создания,
   • написать наименование организации.
2. Далее в документе нужно указать
   • обоснование или основание для его формирования,
   • обозначить работника или группу работников, в отношении которых издается распоряжении (с указанием их должностей, имен и отчеств),
   • задачи, которые перед ними стоят,
   • сроки их решения.
3. Также необходимо назначить ответственное за выполнение распоряжения лицо (автор документа может оставить это право за собой).

Если к бланку прикладываются какие-то дополнительные бумаги, их наличие следует отметить в тексте отдельным пунктом.
Служебное задание совместно с авансовым отчетом, командировочным удостоверением работником сдается в бухгалтерию предприятия, где подсчитываются выплаты, подлежащие к оплате. Отчет об исполнении задания заполняется работником в графу 12 бланка Та, В ней необходимо изложить в краткой форме проделанную во время командировки работу. Помимо него работник подготавливает авансовый отчет.

Снизу он ставит свою подпись, делает ее расшифровку и сдает служебное задание начальнику подразделения, где он образкц. Начальник отдела проверяет составленный работником отчет работника. Затем пишет заключение по работе, ставит свою подпись, проставляет дату и передает служебное задание в вышестоящую инстанцию.

Оно было испущено 8 июля года за номером Как правило, служебное задание составляется руководителем подразделения, которое входит в состав предприятия.

Задание работнику в письменном виде образец скачать

Цитата: Сообщение от Pass1 я чего то не понимаю? Про дискриминацию — по-видимому, да. Вас выживают почему? За цвет кожи, принадлежность к религиозной группе, профсоюзу, возрасту, полу и т.п.? Т.е. по признаку, который не характеризует вас как работника — не по деловым качествам, значит дискриминация. А вот если вы по деловым качествам почему-то не устраиваете работодателя, то он может требовать от вас привести эти качества «в соответствие» Возможно, конечно, работодатель хочет сократить штат, но не хочет нести доп.расходы, а ведь возможно, что просто вы плохо справляетесь с работой и иного пути у работодателя нет.

Если на этом этапе вы хотите в судебном порядке доказать, что подверглись дискриминации, то боюсь, суд вас не поддержит. И тут каждая сторона в суде должна будет доказать те обстоятельства, на которые ссылается.

Основные нюансы в оформлении распоряжения Как к содержанию распоряжения, так и к его оформлению, закон не предъявляет ровно никаких требований, поэтому писать его можно на обыкновенном листе А4 формата или на фирменном бланке предприятия. Текст можно набирать на компьютере или писать от руки (шариковой ручкой любого темного цвета, но не карандашом). Только один момент нужно соблюдать неукоснительно: документ должен быть подписан руководителем организации или лицом, уполномоченным на визирование таких бумаг.

При этом проштамповывать его строгой необходимости нет: это следует делать только тогда, когда норма по использованию штемпельных изделий закреплена в локально-правовых актах предприятия. Распоряжение руководства, оформленное в письменном виде нужно обязательно регистрировать в журнале учета внутренних документов.