Задание под роспись работнику. Как составить служебное задание на командировку? Какие финансовые документы приложить к отчёту

Советы по написанию задания на испытательный срок. Пример, шаблоны, образцы. Важны понятные требования, четкие объективные критерии оценки, коллегиальность принятия решения. (10+)

Задание на испытательный срок. Тонкости составления

Зачем нужно составлять задание на испытательный срок? Многие считают, что это - формальное требование. Вроде бы, если человек не подошел, то его и так можно уволить, а если подошел, то и так можно принять.

На самом деле увольнение сотрудника на испытательном сроке сопряжено с меньшим количеством проблем, чем штатного работника, но все же требует четкого обоснования. Должна быть формальная причина, иначе уволенный работник может предъявить претензии, в том числе в судебном порядке, может ссылаться на предвзятое к себе отношение, дискриминацию, отсутствие четких требований или другие нарушения.

Процесс приема и увольнения сотрудников должен быть максимально формализован и лишен эмоциональной составляющей. Как показывает опыт, внутренние ощущения - плохой советчик в таких вопросах. Соискатель либо в состоянии следовать предъявленным требованиям, решать поставленные задачи и нормально работать в коллективе, тогда он подходит, либо не в состоянии, тогда он не подходит, каким бы приятным в общении он ни был.

Задание на испытательный срок помогает руководителю объективно оценить нового сотрудника, а сотруднику - четко понимать предъявляемые требования и критерии оценки. Руководитель, принявший решение, будет защищен от претензий вышестоящего руководства, он будет иметь четкое обоснование своего решения.

Структура

Длительность испытательного срока

Нужно указать, с какого и по какое число установлен испытательный срок.

Четкие измеримые задачи и требования

Задание на испытательный срок должно содержать четкие измеримые требования к сотруднику. Для всех поставленных задач должен быть определен срок исполнения.

Проявляемые качества

Сотрудник должен четко понимать, какие личные и деловые качества он должен проявить для успешного прохождения испытательного срока.

Критерии оценки

В задании на испытательный срок должно быть описано, каким образом будет оцениваться решение задач, исполнение требований и проявление качеств.

Хорошо, когда оценка осуществляется коллегиально. Это повышает объективность принятых решений и снижает вероятность претензий и обвинений в предвзятости.

Пример

Устанавливается испытательный срок с 12.10.2003 по 12.12.2003

В течение испытательного срока сотрудник должен изучить: ...

В последнюю неделю испытательного срока комиссия в составе руководителя подразделения, директора департамента и специалиста по обучению и развитию персонала проводит экзамен, по итогам которого определяется качество освоения материала.

Сотрудник должен решить следующие задачи: ...

По каждой задаче должен быть определен четкий критерий успешного выполнения.

Например , составить свою должностную инструкцию. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока предложенная инструкция утверждена в соответствии с принятой в компании процедурой.

Например , наладить компьютерное оборудование и локальную сеть. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока оборудование и локальная сеть устойчиво работают.

Например , осуществить продажу на общую сумму 200 000 рублей. Задание считается выполненным, если к концу испытательного срока получена предоплата по контрактам на указанную или большую сумму.

Сотрудник должен проявить следующие качества, выполнять следующие требования: ...

Например , для операциониста, производительность должна составлять 200 документов в день, количество операционных ошибок не должно превышать 1%. Оценка осуществляется службой операционного контроля.

Сотрудник должен проявить способность работать в коллективе.

Оценка способности коллективной работы оценивается коллективом. Каждый сотрудник, который по своим должностным обязанностям взаимодействует с испытуемым, должен будет оценить его коммуникационные способности по пятибальной шкале тайным голосованием. На основе оценки решение принимается непосредственным руководителем.

Сотрудник должен выполнять трудовой распорядок и нормативные документы компании.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Правильно составим объяснительную записку. Практические советы...
Как написать объяснительную записку. Советы, рекомендации. Ответы на вопросы чит...

Управленческие компетенции. Хороший, успешный руководитель, начальник,...
Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаем...

Как понять собеседника, выслушать человека. Слушаем. Приемы слушания...
Выслушаем собеседника и постараемся понять его. Приемы слушания и понимания. ...

Мы начали обсуждать, как выдавать задание подчиненному. Сегодня продолжим и подумаем, как сотрудник должен его выполнить правильно и как вам его правильно принять.

Мы провели такой эксперимент со своими сотрудниками.
Руководитель выбрал реальное задание (поступивший в фирму типовой заказ). Над таким заказом обычно работает группа из шести человек. Каждый сотрудник в этом общем заказе выполняет определенную функцию.

Задача перед участниками была поставлена следующая: передать задание «по цепочке» всем шести участникам группы, при этом «вычленив» из описания общего задания конкретно свою часть задания, и сформулировать задание себе.

Этих шестерых сотрудников мы попросили выйти из комнаты. Остальные были молчаливыми наблюдателями.
Из вышедших был вызван первый сотрудник, и ему в свободной форме руководитель зачитал текст реального заказа. Текст был связный, но нечетко фиксированный: делай раз, делай два. Затем 1-й участник должен был передать это задание вызванному 2-му, тот - 3-му и т.д. Каждый из получающих задание мог делать все, что считал нужным: записывать, задавать уточняющие вопросы. Но отвечать мог только предыдущий сотрудник, получивший описание заказа перед ним. Все формулировки мы записали.

Затем он обязательно должен выстроить мысленно последовательность действий и контрольные точки , которые позволят процесс «не упустить». Это такие «узкие места», где возможны срывы, приводящие к невыполнению задания. Подчиненный должен по полученному заданию определить такие места и зафиксировать их в анализе задания:

Подчиненный, определяя контрольные точки , осознает, что ответственность по выполнению задания лежит на нем. Он должен при выполнении задания без предупреждения давать отчет руководителю по таким местам. И перед сдачей задания он должен по контрольным точкам сам себя перепроверить и ответственно сказать, что сделал все и правильно.

При этом вы должны принимать во внимание только представленные им факты и обдуманные и подготовленные им аргументы, а не голословное мнение: «Так никто не делает». И если подчиненный не убедил вас в своей правоте и необходимости изменения задания, то он должен либо выполнять задание в рамках заданных вами условий, либо отказаться от работы у вас. Вступать в дискуссии здесь бесполезно.

Под результатом мы понимаем исключительно 100%-ное выполнение задания. Это означает, что соблюдены все требования, сформулированные на стадии постановки и согласования задания. Все прочие варианты предполагают, что задание не выполнено . То есть, если вы получили результат с опозданием, или ниже заданного качества, или... (продолжите сами), следует считать задание невыполненным . То есть налицо факт «саботирования».

А наши подчиненные не любят сообщать о своих «косяках», правда? Причем отговариваются тем, что «они все уже исправили». Да, задание они как-то выполнили, но при этом могли спровоцировать возникновение проблем, о которых даже не подозревали, потому что они лежат за пределами их сферы ответственности. И решать такие проблемы предстоит уже руководителю.

Еще одна ситуация - когда о срыве вам сообщают, но с большим опозданием и с аргументами «мы все хотели поправить сами, зачем вас расстраивать!» или «мы решили, что результат вам еще не нужен и время у нас на исправление есть». Последствия для вас те же.

Часто подчиненные сдают небрежно выполненные задания. Отсутствие ответственности у сотрудника приводит к «отмиранию» у него и функции самоконтроля. Он же знает, что вы подскажете, что нужно исправить. Зачем тогда заморачиваться на проверку? А если вы еще добавите, что «нужно больше стараться» или «будьте в следующий раз внимательнее!», то такие «пожелания» свидетельствуют, что вы в принципе допускаете возможность иного отношения к работе! И сотрудник будет действовать просто: раз в этот раз недоделанный результат приняли, то и в следующий примут.

Поэтому никогда не принимайте результаты с ошибками. Это можно допустить при прохождении испытательного срока. Остальные случаи следует квалифицировать как неисполнительность («саботирование») со всеми вытекающими последствиями. Вплоть до увольнения.

3-й понедельник Отправила руководителю на проверку алгоритм выполнения задания, дабы удостовериться, что все мною понято правильно. Зачем? А на меня внезапно снизошло озарение на тему понимания слов другого человека. Оказывается, понимание сути одного и того же предмета разговора у двух собе седников бывает абсолютно разным. Ну, например, при упоминании слова «лук» у одного человека в голове может возник- нуть образ овоща, который при его нарез ке заставляет плакать, а у другого - образ оружия, из которого стреляют. Вот такая вот петрушка!
Так же и с пониманием задания. Поэтому, чтобы работать продуктив но и эффективно и быть самым удалым молодцом или первой девой на работе, нужно обязательно уточнить, так ли ты все понял и верный ли образ результата в голове своей держишь. Лучше лишний раз спросить и уточнить, нежели тратить время впустую, бесконечно переделывая ра боту заново, потому что все будет получаться не то. Вот кого-кого, а моего пса согласование образов не волнует совсем. Уходя на работу, просила собакена не баловаться и вести себя культур но. Придя домой, обнаружила свои тапки, ручки, карандаши, любимый календарик погрызенными, под отодранным куском обоины. Все это безобразие было засыпано прахом забытой на столе и теперь разорван ной в клочья пачки чая «Нури». Весь дом, кроме того, «украшен» лохмо тьями рулона бумажных полотенец (и как он его достал-то???). Вот так «культурно» ведет себя наш пес... 3-й вторник После некой корректуры моего алгоритма я получила одобрение шефи ни и благословение на дальнейшую работу. Выполняю задание. Работа кипит. Как новичку, в работе мне не полностью все ясно. Поэтому прихо дится делать паузы и разбираться, что к чему. День пролетел незаметно. Под конец рабочего дня на улице пошел дождь и похолодало. А я без зонта и в легком платье. Ну вот почему я никогда не могу одеться по по годе! Надену теплую кофту - на улице будет жара, накину что-то легкое - обольет дождем или снесет холодным ветром. Вот прям не погода, а па костница и палки-в-мои-колеса-вставлятельница какая-то!
3-я среда Как говорилось в «Алисе в Стране чудес»: одна из самых серьезных потерь в бит ве - это потеря головы. Я все еще выполняю задание. Постоян но что-то переделываю, доделываю, до бавляю и убираю. На контрольных точках отдаю на проверку и опять переделываю, доделываю, убираю, добавляю. Голова идет кругом. Вечером хорошенько «отчаивалась» с зефирками и шоколадными конфетками.
3-й четверг Приболела. Отлеживаюсь дома. Сообщила на работу - все, как велено в Инструкции)). Сказала, что если не буду успевать с выполнением задания, то позадерживаюсь после работы до последнего, но выполню все в срок! Собакен целый день с важным видом целителя лежал рядом на подушке и грел мне голову, чтоб не болела. Зря говорят, что лечить умеют только кошки!
3-я пятница Я снова в строю и даже все сделала! Устроила генеральную проверку ра боты, чтобы сдать задание в идеальной форме (не забываем про стрем ление к званию первой девы на работе, а также про экономию времени и чувство собственного достоинства))). Дома наградила себя чтением расска зов Зощенко. Такие талантливые произве дения поистине обогащают душу и дарят хорошее настроение.
4-й понедельник Сдала задание, сообщила об этом руководителю. Что же дальше? Смотрю в уже ставшую родной Инструкцию: «Проанализировать все сбои и най ти способы избегать их впоследствии»... Ну, в общем-то, понятно, зачем это делать. Это также поможет сэкономить время. Коротко говоря, вчера я, решая задачу, столкнулась с трудностями. Выяснение и преодоление этих трудностей заняло у меня какое-то время. Сегодня я проанализи ровала ту ситуацию, запомнила пути решения, и в будущем при встрече с подобной задачей для меня уже не будет затруднений, так как я знаю пути решения и поэтому сделаю работу быстрее. По требованию руководителя сдала свой алгоритм выполнения зада ния вместе с выполненной работой. В Инструкции указано, что следует также «передать выдавшему за дание собственные предложения по оптимизации алгоритма выполне ния задания и распределению ресурсов». То есть если у меня возникли какие-либо озарения и открытия, по моему мнению, улучшающие про цесс работы с заданием, то нужно сообщить об этом руководителю. Так происходит, наверное, коллективное усовершенствование шаблона вы полнения задания, чтобы добиться желаемой всеми нами цели: рабо- тать более эффективно и затрачивать на это меньшее количество вре мени.
Но у меня пока никаких предложений не возникало. Наоборот, так как я только училась выполнять задания по выданной мне Инструкции, процесс выполнения с уче том ошибок и поисков ответов у меня был даже длиннее, чем должен быть. В будущем, надеюсь, мне будет что дописать. С удовольствием вычеркнула выполнен ные задания из списка дел. Почувствовала себя супергероем, только что спасшим мир от катастрофы)))!
4-й вторник Подводя итоги первого месяца работы - работы по Инструкции, хочу сказать, что эффективная работа, эффективное выполнение заданий для меня стали напрямую связаны с организацией себя, самодисциплиной и детальным продумыванием предстоящих процессов. Как в пословице говорится: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если хорошо все продумать, то и бежать вслед за уходящим временем не придется. Его будет достаточно для всего, что нужно. Организовать себя сложно! Для меня как для человека, который никогда не рисовал себе графиков, не писал распорядков и гордился своей спонтанностью действий и неусидчивостью, деятельность по Инструкции иногда казалась адом. «Включить мозг» и продумать свой «блицкриг» очень нелегко, впервые чувствую, как натужно, с перебоями и поскрипыванием движется механизм мозговой деятельности.

Готовы проверить все на себе!

Этот процесс схож с прокладыванием лыжни по девственно чистому нетоптаному снегу. Сначала лыжи идут тяжело, тонут в снегу, и лыжник весь разгорячен от прилагаемых усилий. Но когда лыжня наезжена, то кататься - одно удовольствие: быстро, легко и весело!

Понятие служебной командировки закреплено в статье 166 Трудового кодекса РФ . Законодательство определяет, что это поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Отправка работника в командировку дело не такое простое, как может показаться на первый взгляд. Это только кажется, что в коммерческой организации директор одним своим словом может отправить любого сотрудника хоть на Колыму, если вдруг ему покажется, что там можно заключить выгодный контракт. На самом деле необходимо все оформить документально, иначе получится не служебная поездка, а отпуск за счет средств компании, причем из прибыли. Ведь ФНС не позволит отнести на расходы затраты по неправильно оформленной командировке. Именно поэтому к оформлению всех документов необходимо подойти максимально ответственно и лучше оформить какие-либо "лишние" бумаги, чем не оформить нужные. Но, обо всем по порядку.

Типы командировок и виды документов для их оформления

Хотя на первый взгляд все поездки по работе одинаковы, их все равно можно разделить на два типа:

• внеплановые;
• запланированные.

Очевидно, что если обозначилась срочная производственная необходимость и какому-то сотруднику необходимо ехать и спасать ситуацию, то тут не до составления лишних документов. В этом случае можно обойтись минимальным набором и направить работника на основании приказа по организации (в котором все равно нужно изложить цель поездки). Это вполне допустимо, ведь служебное задание на командировку в 2019 году можно и не составлять. Об этом, в частности, сказано в Положении, утвержденном постановлением Правительства от 13.10.2008 № 749 (в редакции от 29.12.2014 г.). Кроме служебного задания необязательным стало также командировочное удостоверение, а срок поездки теперь можно определять на основании проездных документов.

Такой документальный минимализм не очень удобен, поэтому большинство работодателей предпочитают все же оформлять документы, особенно, если поездка запланирована и никакой спешки в ее подготовке нет. В этом случае непосредственный руководитель будущего командированного работника должен составить для него задание или написать служебную записку, на основании которых и будет издан приказ о командировке. Существуют унифицированные бланки этих документов, утвержденные постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 , поэтому вполне можно использовать их или разработать свои бланки, с учетом индивидуальных особенностей организации.

Образец заполнения служебного задания на командировку

Итак, унифицированные бланки удобнее хотя бы тем, что они уже готовы и их нужно только правильно заполнить. Для служебного задания предусмотрен бланк, который называется форма N Т-10а "Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении". Из названия очевидно, что в нем можно написать план поездки, а потом командированный сотрудник там же отчитается о его выполнении. Из этого следует, что заполнять бланк должны разные лица и в разное время. Для начала необходимо оформить само задание. Скачать бланк служебного задания на командировку можно будет в конце статьи, а в заполненном виде форма Т-10а выглядит так:

Очевидно, что тут работник еще не выполнил задание, поэтому и отчет он ще не заполнил. Вернемся к этому позже, а пока разберемся, на что обратить внимание при заполнении бланка. Пошагово это будет примерно так:

1. Вписать название организации и ее код ОКПО сверху формы Т-10а.
2. Зарегистрировать бланк в специальном журнале и присвоить ему порядковый номер. Обычно все документы по командировкам регистрируются вместе, это позволяет лучше систематизировать кадровый документооборот разных направлений (прием на работу, увольнение, отпуска и командировки). Удобно ставить после цифрового номера буквенное обозначение, так в приведенном примере "к" означает документацию по командировкам.
3. Вписать этот номер в форму, а также указать дату ее составления.
4. Указать фамилию имя и отчество командированного работника, а также его табельный номер в отдельном поле.
5. Далее нужно заполнить таблицу. В левом столбце надо вписать наименование структурного подразделения командруемого сотрудника, а во втором - его должность.
6. Третий столбец содержит информацию о месте назначения. Это название страны и города, но при командировках по России достаточно ограничиться одним названием города. Далее нужно указать наименование фирмы, куда направляется сотрудник.
7. Надо написать даты начала и окончания поездки и указать ее продолжительность в днях. Отдельно формой предусмотрено указание количества дней без учета дороги. По сути это время, которое сотрудник должен потратить на выполнение задания. Время в дороге зависит от вида транспорта, на которм сотрудник будет добираться до места назначения и обратно, а значит, оно может изменится, если, например, на поезд не окажется билетов на нужные даты и командированный полетит на самолете.
8. Еще один столбец (девятый) предназначен для указания названия организации, которая оплачивает поездку. Ведь иногда удается отправить работника в поездку за счет партнеров, если они заинтересованы в визите к ним конкретного специалиста. В нашем примере плательщиком выступает сама организация-работодатель.
9. Последний, десятый столбец предназначен для указания реквизитов (номера и даты) документа, на основании которого составлено задание. Это может быть план, докладная записка или приказ по организации.
10. Внизу надо заполнить графы о цели поездки. Лучше всего сделать это кратко, так как места не слишком много. Если задач перед командируемым стоит несколько, то лучше всего составить нумерованный список, чтобы специалист представлял последовательность достижения поставленных перед ним задач.
11. После того, как документ составлен, его должен подписать руководитель структурного подразделения и сам работник (о том, что он ознакомлен с заданием). Руководитель организации заверяет форму после того, как будет подготовлен и издан соответствующий приказ об утверждении служебного задания и направления в командировку.

На этом первую часть заполнения формы Т-10а можно считать законченной. Командированный сотрудник уезжает, выполняет намеченные задачи, а после его возвращения приходит очередь заполнения второй части бланка. Для этого руководитель структурного подразделения, который ранее составил служебное задание должен узнать у своего сотрудника о том, насколько успешной оказалась поездка. Если работник хочет, а начальник согласен и есть соответствующий пример, краткий отчет о выполнении задания командировки может написать сам сотрудник. Достаточно просто перечислить все выполненные задачи и указать полноту их выполнения. После этого руководитель ставит свое резюме об итогах поездки в соответствующую графу, после чего подписывает его. На этом составление формы Т-10а можно считать законченным. В произвольном виде служебное задание может быть составлено по такому же принципу. Ничего сложного в этом нет.

Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента при минимуме затрат? Эта статья описывает, зачем нужен список задач сотрудника и как правильно его вести.

Зачем нужен список задач сотрудника

Письменный список задач можно сравнить с договором, заключенным между боссом и сотрудником. Как любой договор, он выполняет те же самые функции.

Лекарство от склероза

Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done , проповедует , что человеческий мозг может держать в «оперативной памяти» лишь 5-7 предметов, что делает его неприспособленным для запоминания больших списков дел. Чтобы избавиться от стресса, связанного с необходимостью что-либо помнить, эффективный менеджер должен «выгрузить» список своих дел на бумагу, тем самым освободив свое сознание для творческой работы по анализу фактов и синтезу новых идей. Кроме того, проблема запоминания есть не только у сотрудника, но и самого босса — если через тебя проходит большое количество информации, то ты сталкивался с эффектом «вытеснения» — новая информация выталкивает из оперативной памяти старую и, поговорив с сотрудником, через неделю ты уже морщишь морщины в тщетной попытке «вспомнить все». Взглянув на список дел сотрудника, ты можешь быстро вернуться в его контекст.

Лекарство от плохого слуха

По состоянию на сегодня, 17.06.13, Википедия содержит 86 типов искажения информации . Наверное, каждый руководитель попадал в ситуацию «а я вас совсем по-другому понял…», после чего между боссом и подчиненным начинается конкурс на лучшую память и умение толковать отрывки сказанных фраз в разных значениях. Средством от этого является письменная фиксация задачи. Для руководителя это инструмент для донесения идеи (что нужно делать, как, в каком порядке, в какие сроки) до реализации с минимальным количеством искажений.

Лекарство от лени

Сам факт того, что задача была записана, меняет отношение исполнителя к ней. Все надежды на то, что задача может «отлежаться», тают, когда задача не просто произнесена, но и положена на бумагу.

Повесть временных лет

Список задач сотрудника, если его старые версии сохранялись, дает возможность при дальнейшем рестроспективном анализе (например, при определении размера бонуса) вернуться к прошлым версиям и быстро понять, сколько добра он успел нанести компании. Он также позволяет быстро объяснить всем остальным членам команды и руководству, над чем трудится конкретный сотрудник.

Когда не нужно вести список задач?

Такие случаи бывают, но их количество ограничено и некоторые из них, прямо скажем, достаточно редки:

1. Когда в компании или подразделении поставлена система управления задачами (CRM, workflow management, bug tracking, ticket handling, kanban board) и все без исключения задачи сотрудника кладутся туда
2. Когда у сотрудника есть собственная система учета задач, он имеет черный пояс по Getting Things Done и ни разу не пропускал ни единого дедлайна
3. Когда задачи сотрудника просты и повторяются каждый день — подмести улицу, убрать снег, вести машину из пункта А в пункт Б и обратно, регулировать дорожное движение и т.п.
4. Когда твои сотрудники не умеют ни читать, ни писать
5. Когда ты и твой сотрудник — андроиды с Альфы Центавра, пишущие видеофид с окуляров прямо на чип памяти

В остальных случаях список задач строго прописан к применению.

Как вести список задач?

Список задач — живой документ, который должен постоянно обновляться — обрастать новыми задачами и избавляться от выполненных. Лучше всего обновление списка задач совмещать с регулярными личными встречами .

Структура

Одноуровневые списки дел хороши, пока они влезают на одну страницу, но в этом случае их и записывать ни к чему — можно просто запомнить. Настоящий же «боевой» список задач имеет свойство очень быстро пухнуть, и если в нем нет логичной и предсказуемой структуры, то очень скоро он становится непригодным для навигации по нему и быстрого анализа общего объема загрузки. На верхнем уровне списка находятся «вечнозеленые» разделы, которые всегда должны оставаться в списке. Они образуют базовую структуру списка, в которую помещаются конкретные задачи.

• Вначале — раздел «Общее «, куда кладутся:
  • кадровые вопросы (мотивация, премирование, найм, обучение)
  • вопросы, которые невозможно отнести ни к одной из функций сотрудника
  • вопросы, относящиеся сразу ко всем функциям (в основном, в ситуации, когда твой подчиненный сам является руководителем, и в каждой его функции есть, например, вопросы, связанные с персоналом, отчетностью, внедрением какого-то общего процесса и т.п.)
• Затем — раздел «Новые вопросы для обсуждения » — временное хранилище для вопросов, которые возникли между регулярными личными встречами с сотрудником. После начального обсуждения этих вопросов и постановки их на контроль они переносятся ниже.
• Наконец — размещаем перечень основных функций сотрудника по убыванию их значимости. Так ты можешь быть уверен, что ни одна из функций сотрудника не будет обделена твоим вниманием.

На следующих уровнях иерархии происходит декомпозиция задач. Задачи с общим контекстом (по одному проекту, по одному клиенту, выполняемые последовательно) объединяются в одну группу. Раскрывая структуру конкретной задачи, можно вносить подробности и примечания по ней. Уровень детализации списка задач зависит от доверия к сотруднику, уровня его подготовки и сложности задачи. Идеальная ситуация — когда общение происходит на верхнем уровне, руководитель не растрачивает время на микроменеджмент, а сотрудник имеет свободу творчества для выполнения задач наилучшим способом. Это ситуация, к которой нужно стремиться. Пока вы ее не достигли, тебе придется опускаться в детали и фиксировать их в перечне задач, если ты видишь риск неправильного понимания задачи или уровень ее сложности превосходит уровень подготовки сотрудника.

Понятность

Как в любом договоре, писать нужно так, чтобы понять, о чем шла речь, можно было и через два месяца:

• Поменьше кодовых слов — пиши так, чтобы было понятно любому
• Поменьше фомулировок, допускающих двойное толкование
• Поменьше лишних слов
• Задачи должны описывать измеримые результаты — должно быть четко понятно, выполнена задача или нет
• Не лениться критически перечитывать написанное
• Сверяться с сотрудником — понятна ли ему зафиксированная формулировка

Сроки и приоритеты

Чтобы сотрудник не терялся в многообразии ценных указаний сверху, а сами задачи были поставлены с соблюдением правил постановки целей, необходимо не забывать указывать приоритеты и сроки задач:

• Приоритетные задачи выделяются цветом , жирным шрифтом или #меткой (в зависимости от используемой для ведения списка программы). Можно создать группу задач «Приоритетное», но я очень не рекомендую этого делать. Несмотря на то, что так будет легче увидеть все важные задачи, не пробегаясь по всему списку, это нарушит его структуру. Тебе будет сложнее понять полный состав работ по функции или проекту и будет неминуемо возникать путаница.
• После каждой приоритетной или срочной задачи нужно писать сроки ее выполнения («Получить скидку 15% по последнему банкету в «Дармоедоффъ» – 7.07 «).
• При переносе сроков сохранять начальную дату задачи, записывая новую дату рядом («Вежливо объяснить Егору Степановчу, что его 75-летие уже отмечали в прошлом году — 15.06, перенесено на 1.07 «).

Где держать список задач?

Место хранения списка задач — вопрос технический, но тоже немаловажный. Основная задача здесь — сохранить его доступность, но при этом защитить от несанкционированных изменений.

• Самый простой и надежный вариант — поместить список внутрь очередной встречи с сотрудником в Outlook . В таком случае ты будешь уверен, что никто не внесет никаких изменений в него, кроме тебя, а список будет доступен сотруднику в любой момент.
• В файле в общем доступе . При таком способе, если права на изменение файла есть у всех, существует риск, что сотрудник внесет в него изменения, которые не будут согласованы с тобой. Самый лучший формат — это MS Word. Не рекомендую MS Excel из-за сложностей с построением структуры задач и их перегруппировкой, а также сбоев, возникающих при открытии общего доступа к файлу.
• Можно также пользоваться программами-аутлайнерами , которые дают возможность группового доступа к спискам — Checkvist , Workflowy , Priorities и прочее. Их плюс в том, что списки, ведомые в этих программах, доступны с мобильных устройств. Главное — договоритесь о том, как производится работа со списком между встречами. Примеры правил:
  • Задачи нельзя удалять
  • Выполненные задачи можно помечать значком «выполнено»
  • Можно писать комментарии к задаче (добавлять текст), но нельзя изменять ее формулировку (удалять текст)

Кто ведет список задач?

Как известно, неважно, что решено на встрече. Важно, кто ведет протокол. Именно поэтому я рекомендую, чтобы список задач твоего сотрудника вел ты сам. Только так ты будешь уверен в полноте списка, правильности формулировок и незыблемости согласованных сроков. Если ты считаешь, что ведение списка — не царское дело, ты можешь поручить это самому сотруднику, но ты должен быть в нем уверен. В противном случае можно создать ситуацию, когда уже непонятно, кто кем руководит на самом деле.

«Техобслуживание» списка задач

Периодически, примерно раз в полгода, уделяй время пересмотру структуры списка задач, приводя его в соответствие с изменениями круга обязанностей сотрудника. Задай себе вопрос — есть ли какие-то темы, касающиеся сотрудника, которые регулярно ускользают из твоего внимания? Правильно ли сгруппированы его функции? Перечни сильно раздуваются, особенно, если раз за разом они обсуждаются не полностью, а только в размере приоритетных вопросов. Куски, которых долго «не касалась нога человека», устаревают, и к ним нужно периодически возвращаться, чтобы актуализировать их и выкидывать устаревшие темы. См. также: . А как ты фиксируешь договоренности с подчиненными? Как ты лечишь своих сотрудников от забывчивости? Как ты учитываешь, кто и сколько сделал? Поделись в комментариях ниже своими ноу-хау по учету задач твоих сотрудников!

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• наличием сроков и формы отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение - это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.